Un ottimo modo per iniziare a pensare in maniera corretta è quella di porli gerarchicamente tra di loro. In cima alla gerarchia c'è il portfolio management, che contiene tutti i progetti ed i programmi secondo le priorità definite dagli obiettivi di business. Sotto c'è il program management che contiene numerosi progetti correlati, dal momento che essi supportano un obiettivo di business comune. I programmi sono pertanto composti da più progetti ma i progetti possono essere indipendenti tra di loro e far semplicemente parte del portfolio. I progetti sono diversi dai programmi semplicemente per la loro natura tattico-strategica.

Vediamo più nel dettaglio di ognuno di questi elementi di che cosa si tratta:

Portfolio Management

Uno dei punti chiave che distinguono il Project Portfolio Management è il fatto che sia un processo chiaramente caratterizzato dall'allineamento al business. Le priorità vengon decise tramite un appropriato processo di ottimizzazione per l'organizzazione. I rischi ed i guadagni vengono considerati e bilanciati ed i programmi vengono selezionati sulla base del loro allineamento alla strategia organizzativa. Dopo di che viene fornito un feedback per l'implementazione dei programmi e dei progetti in maniera tale che possano essere messi in atto i relativi aggiustamenti al portfolio, ammesso che siano necessari. I cambiamenti strategici richiedono anch'essi delle modifiche e degli aggiustamenti a livello di portfolio.

Program Management

Una caratteristica che distingue il program management è la sponsorizzazione del business. Quasi per definizione, in base alle decisioni prese a livello di Portfolio Management, i programmi vengono sponsorizzati a seconda delle necessità di business. Il programma si fa carico dei benefici e viene misurato prevalentemente a seconda dei risultati raggiunti su tali benefici. I programmi possono anche a volta avere dei "flussi di benefici" o dei benefici correlati dal momento che, ad esempio, l'aumento di capacità nel settore R&D combinato con l'aumento della penetrazione del mercato, può essere un beneficio cross funzionale nell'organizzazione. Dal momento che i programmi, che in genere consistono in più progetti, riguardano diverse funzioni in un'organizzazione, essi hanno tutti gli elementi che contraddistinguono un sistema di business e quindi sono orientati al general management.

Project Management

Il project management ha invece a che fare con il rilascio di risorse, come tipicamente viene definito all'interno di un programma. I progetti devono essere guidati dalla strategia ma non avere l'iniziativa strategica come invece fanno i programmi. Invece il progetto prende gli input e sviluppa ovvero implementa un piano tattico. Il monitoraggio durante il progetto e la misurazione finale del successo viene tipicamente basato più su delle considerazioni di natura tattica come budget e schedule piuttosto che sui raggiungimenti degli obiettivi strategici di business. Alcuni fattori chiave che sono coinvolti nel progetto e che impattano sulle scelte sono i seguenti:

- Industria: l'industria permette di farsi un'idea sulla stabilità e sulla consistenza delle operazioni. Alcune industrie, come quelle farmaceutiche, sono molto guidate dal ciclo di vita del prodotto, sebbene quelli particolarmente lunghi includano anche dei processi regolatori. Le aziende di elettronica di consumo invece hanno dei progetti con ciclo di vita molto più breve e, vista la rapida evoluzione della tecnologia, con poche regolazioni. Le aziende di costruzioni si basano molto sui progetti ed hanno a che fare con tecnologie e prodotti molto stabili.

- Grandezza dell'organizzazione: in genere maggiore è la grandezza e più formale è l'organizzazione. Senza una struttura, le relazioni tra strategie, portfolio management, programmi e progetti divengono presto indistinti e disuniti. I due punti principali sono avere dei framework organizzativi molto ben congeniati per ogni portfolio, programma e project management. Dopo di ché è necessario fare una grande attenzioni a creare dei forti legami tra di loro attraverso la comunicazione, la collaborazione ed il flusso informativo.

- Ampiezza operativo: quando ci si trova di fronte ad una capacità operativa più ristretta, come nel caso di organizzazioni finalizzate alle vendite o alla produzione, si tende a richiedere meno formalismo e le informazioni fluiscono più liberamente tra portfolio, programmi e processi di project management. Nelle organizzazioni ben integrate orizzontalmente, avere delle compentenze core ben sviluppate nell'R&D, marketing, produzione, distribuzione e similari porterà a delle separazioni naturali che dovranno essere gestite. Questo renderà il program management particolarmente stimolante dal momento che sarà facile che qualcuno scavalchi certi limiti.

- Strategia: come per le altre considerazioni in ambito operativo, la strategia avrà un impatto sul portolio, sui programmi, sul project management a seconda di quanto essa risulterà essere complessa. Una considerazione essenziale che non è ancora stata menzionata è l'alleanza strategica, che può influenzare fortemente il grado in cui i processi vengano gestiti e strutturati.

Gli standard per il Project Portfolio Management, il Program Management ed il Project Management esistono e portano con sé delle chiare definizioni di ogni ambito. Inoltre il Project Management Institute ha sviluppato e pubblicato i seguenti standard (gratuiti per i membri):

• Lo Standard per il Portfolio Management
• Lo Standard per il Program Management
• Una guida al Project Management Body of Knowledge (PMBOK)

Secondo un articolo recente di una rivista leader nel settore delle tecnologia la richiesta di soluzioni per il Project e Portfolio Management è in crescita in risposta ad una economia più debole.

Molti business stanno scegliendo di implementare delle soluzioni di PPM per identificare quali progetti IT sono critici in relazione alla mission e per aiutarli ad eseguirli nel modo più efficiente possibile. Questi clienti hanno anche riscontrato che le soluzioni PPM offerte come SaaS ovvero Software as a Service sono sia più affidabili che facili da mettere in uso rispetto alle soluzioni tradizionali.

Uno dei problemi che molti business affrontano quando scelgono una soluzione PPM è quello di dover passare attraverso tutte le differenti funzionalità delle altrettanto diverse soluzioni. Può essere difficile capire di quali funzionalità necessita un’azienda, ed anche come trovare il giusto bilanciamento senza pagare per cose che non sono necessarie.

Quando si trovano ad affrontare il project e portfolio management la maggior parte delle aziende ha due necessità di base: capire i costi e il rendimento per persona o per progetto e sapere chi sta per lavorare e su quali progetti nei prossimi mesi. Questo significa che sia l’allocazione delle risorse, che lo status del progetto, che i costi e il time tracking dovrebbero essere gli elementi principali di qualsiasi strumento di PPM.

Le soluzioni per il Project Portfolio Management risultano infatti critiche per quelle organizzazioni che gestiscono molti progetti e molte persone. Scegliere la giusta soluzione, ad ogni modo, può essere difficile, ma ci sono alcuni criteri chiave sui quali un’azienda dovrebbe concentrarsi durante il processo di selezione.

1 – Quanto Costa?
 

Questa è una delle prime domande che ogni compratore andrà a chiedere. Qual è il costo per questa soluzione? Ho il budget per permettermela? Le organizzazioni molto grandi potrebbero non preoccuparsi molto per il costo di una soluzione PPM, ma per le medie aziende un alto costo potrebbe far cadere la possibilità di acquisto.
Le aziende di PPM più grandi hanno dei costi di accesso abbastanza elevati e potrebbe volerci un bel pò di tempo per avere un ritorno sull’investimento da soluzioni così costose. Quello che molte aziende non comprendono è il fatto che ci sono anche delle aziende emergenti nel mercato che hanno dei costi competitivi per le loro soluzioni di project portfolio management.
Pertanto vale la pena per un acquirente fare le propri considerazioni sui diversi competitors sul mercato prima di prendere una decisione finale.

2 – Quanto tempo sarà necessario per implementarlo?

Spesso le aziende che sono in cerca di una soluzione PPM non capiscono che potrebbero volerci uno o due anni di attesa per avere una soluzione completamente implementata. Questo significa che l’investimento finanziario che stai facendo adesso probabilmente non porterà ad un ROI positivo per molto tempo.
Le aziende che hanno buon senso forzano i venditori a farsi dare delle risposte vere su quale sia in effetti il tempo necessario all’implementazione. E’ anche una buona idea chiedere di parlare con altri clienti per sapere notizie sulla loro esperienza di implementazione per assicurarsi che i venditori rilascino effettivamente quanto promesso durante il processo di vendita.

3 – Quale curva di apprendimento mi posso aspettare?

Oltre all’implementazione, i risultati possono anche essere ritardati da una curva di apprendimento eccessiva sia per te che per il tuo team. Se una soluzione è semplicemente troppo complicata per le necessità di un’organizzazione, dovrai pesare questo fattore rispetto al beneficio a cui la funzionalità complessa che stai ricevendo può portarti.
Quando scegli una soluzione di PPM, p meglio concentrarsi su quello di cui hai davvero bisogno invece che avere tutto il pacchetto. Se la tua nuova soluzione sembra richiedere un tempo pressoché infinito di training per te e per il tuo staff, quale sarà l’impatto sui tuoi processi primari?
Alcuni vendors offrono sia l’implementazione che il training come parte della loro soluzione. Questo è un beneficio che potenzialmente potrebbe far risparmiare alla tua azienda tempo e denaro, pertanto dovresti informarti su questo tipo di offerta durante il processo di selezione.

4 – Quante funzionalità si stanno acquisendo realmente?

Le funzionalità sono un’atra area su cui battere durante la scelta dei PPM. Un vendor di PPM infatti potrebbe prometterti tutte le funzionalità più spettacolari ma quando si viene al sodo è importante capire quanta percentuale di queste funzionalità verrà realmente utilizzato dalla tua organizzazione.
Chiamare alcuni dei clienti di questo vendor dovrebbe aiutarti a rispondere a questa domanda. Non dovresti pagare il 100% del prezzo e avere in cambio solamente il 50% o l’80% delle funzionalità implementate.

5 – I vendors che ti si propongono sono davvero esperti nel Project Portfolio Management?

La maggior parte dei vendors si presenteranno come industry experts, ma quanto puoi esserne certo? Chiedi questo prima: il vendor ti sta dicendo che la soluzione è in grado di fare tutto? Il senso comune ci dice che chi fa tutto di solito non lo fa bene. Invece coloro che si specializzano in poche cose ma importanti sono in una posizione migliore. Qundo senti un vendor dire che loro possono fare tutto, capisci quali sono le funzionalità che davvero ti servono e chiedigli domande specifiche su funzionalità precise.

Inoltre molti vendors manderanno il proprio staff IT per implementare le soluzioni software richieste. Questo è ottimo da un punto di vista tecnico ma come project manager sai già che un IT senza esperienza di project management troverà delle difficoltà ad implementare e configurare la soluzione rispettando i tuoi requisiti specifici. E’ quindi importante chiedere al vendor quale staff fornirà i servizi e cercare di selezionare il vendor che può fornirti sia esperti di tecnologia che di project management.

6 – La soluzione è fornita come Software as a Service ?

Nell’articolo sopra citato si sostiene anche che la richiesta per soluzioni PPM hostate è in continuo aumento. Ci sono molte ragioni infatti che sostengono questo tipo di soluzione.
Per prima cosa le soluzioni SaaS consentono di avere un minor costo di acquisto iniziale e un minor rischio rispetto alle soluzioni installate localmente. Inoltre le soluzioni SaaS mettono un carico veramente esiguo sullo staff IT che solitamente è già ampiamente sovraccaricato. In più, se selezioni il vendor giusto puoi star certo che i tuoi dati sono più sicuri di quando lo possano essere in mano tua.
I vendors SaaS devono fornire un ambiente di sicurezza per i dati oppure sono eliminati dal mercato. I dati vengono trattati con Backup scrupolosi e la sicurezza è ad altissima priorità. I clienti possono star certo in quanto a sicurezza dei dati le soluzioni SaaS sono migliori rispetto all’hosting locale.

Per concludere, quando si cerca una soluzione PPM, le aziende devono chiedere queste domande più importanti e pesare attentamente le loro scelte in modo da assicurarsi di prendere la soluzione che funziona meglio per l’azienda.
Purtroppo alcune aziende vengono spesso attratte da dimostrazione stupefacenti e da promesse incredibili ma impossibili da mettere in atto. Sapendo cosa si deve chiedere si possono minimizzare i rischi di implementare soluzioni disastrose.

Il cambiamento è una sfida, specialmente quando è improntata al miglioramento delle business operations. Ci sono molti aspetti che devono essere assicurati agli stakeholders per permettere un cambiamento efficace. Ad ogni modo gli stakeholders non accetteranno in maniera semplice, ma vorranno vedere ogni aspetto del cambiamento. Il primo documento che vorranno vedere prima che possano approvare è il business case.

Il business case è perciò è un documento molto potente e cruciale. Questo è infatti il documento che verrà utilizzato per comunicare e persuadere quel gruppo chiave di persone, gli stakeholders. E’ un argomento logico che spiega a chiare lettere perché un progetto dovrebbe essere supportato.

Questo documento risponde alle conseguenze finanziarie e non solo che potrebbero sopravvenire se venissero prese delle azioni piuttosto che delle altre, e supporta:

    •    Pianificazione
    •    Decision Making
    •    Vendor Selection
    •    Implementazione

Un business case efficace indica:

    •    Il cash flow conseguente alle azioni intraprese
    •    I metodi e le ragioni utilizzate per quantificare costi e benfici
    •    L’impatto globale delle proposte in termini finanziari

Assicurare un Business Case efficace

Se hai deciso di prendere il toro per le corna e scrivere il tuo business case ti starai domandando come puoi rafforzarlo e come puoi assicurarti che sia buono.
Per produrre un buon business case dovrai essere:

    •    scrupoloso (assicurarti che hai cercato tutti gli impatti possibili, i costi ed i benefici)
    •    chiaro e logico nella tua presentazione (scrivi chiaramente le cause e gli effetti che porteranno ad ogni impatto costo/beneficio)
    •    oggettivo (andrà a tuo discapito se la tua presentazione è soggettiva. Assicurati che le tutte le questioni, buone o cattive, siano incluse nel prodotto finito)
    •    sistematico (è importante che tu sia consistente e metodico nella presentazione delle tue ricerche e del tuo riassunto)

Per iniziare

Scrivere un business case non è un lavoro da persona singola. E’ piuttosto un lavoro di gruppo, quindi fai in modo che il tuo gruppo faccia la prima mossa. Mentre la scrittura è riservata ad una o due persone, sarà necessario un intero team per fornire l’informazione richiesta. Un team, entro un periodo di 4 o 5 meeting, può fornire delle informazioni validissime.

Come lavora il team

Sono molti i vantaggi che si hanno con un team alle spalle. Ad esempio il team potrà:

    1.    Aiutarti a recepire informazioni sui modelli di costo e beneficio
    2.    Trasmettere un senso di appartenenza al business case, visto che alla fine essi sono coinvolti
    3.    Agire come camera d’aria verso le critiche

IT Managers: forniscono informazioni sui costi e sull’eventuale impatto sull’IT.
Esperti finanziari: forniscono informazioni utili a  dimensionare i contributi rispetto ai benefici attesi.
Risorse umane: identificano i costi delle persone.
Senior Managers: aiutano nel selezionare le priorità legittimizzando ed assegnando valore ad ogni contributo per  raggiungere gli obiettivi strategici dell’azienda.

Struttura e contenuto del business case

Non esiste un template vero e proprio per scrivere un business case, ad ogni modo ci sono alcune sezioni che dovrebbero essere incluse per assicurare una proposta ben ponderata, e queste sono:

    •    Introduzione / visione d’insieme
    •    Metodologia
    •    Impatti sul Business
    •    Rischi e contingenze
    •    Conclusioni e consigli

Per la maggioranza dei dipartimenti servizi, la richiesta di nuovi progetti sarà spesso fuori dalla portata della capacita dei dipartimenti stessi di gestirli. Può essere dovuto a vincoli finanziari o a mancanza di ruoli da assegnarvi, in ogni caso a volte è necessario dire "no". In una project selection di portfolio, Quelli che vanno spinti sono i progetti che portano il ROI più elevato con disponibilità scarsa di risorse.

D’altro canto, quelli che prosciugano risorse e budget dovrebbero essere scartati, o per lo meno, messi in attesa. Come fare quindi, a decidere quali progetti devono rimanere e quali invece devono essere scartati?

Dare una priorità o un ranking ai progetti

Il ranking dei progetti viene deciso generalmente dall’alta direzione azinedale, ma teniamo sempre conto che le priorità possono sempre cambiare, sia nel breve che nel lungo termine. L’importante è dare un focus a noi stessi. Con l’obiettivo di sfoltire una scoraggiante lista di progetti e dare una prospettiva.

Valuta i tuoi clienti

Quanto è importante quel nuovo software per le risorse umane? Se avete già un morale alto e poco turnover tra i dipendenti, forse può aspettare. Ma se siete in una campagna di assunzione massiccia e il flusso quotidiano di CV si rivela difficile da gestire, forse potrebbe diventare una priorità. Ma Dovrete fare ancora i conti con le finanze…e il reparto Sales ha usato lo stesso sistema per cinque anni..

Market Trends

Forse nuovo regolamento ha portato la necessità di nuovi processi, e quindi nuovi progetti. Ad esempio, quando la Financial Services Authority (FSA) ha iniziato a regolamentare il settore assicurativo precedentemente auto-regolato nel 2005, molti broker e gli assicuratori hanno dovuto applicare metodi di comunicazione nuovi per conformarsi alla normativa. Il non rispetto delle norme FSA avrebbe causato multe molto alte.

Passando da questi steps, troverete che i vostri progetti inizieranno a raggrupparsi in maniera naturale, sia perchè avranno la stessa priorità , sia lo stesso cliente o magari perchè risultato degli stessi trend di mercato.

La gestione di questi gruppi o qualsiasi altro gruppo di progetti multipli, è chiamata " Project Portfolio Management ". Comprensibilmente non è cosa semplice. Ma avere il giusto project management software può sicuramente aiutare.
Il vostro software dovrebbe riuscire a farvi vedere come ogni progetto, può impattare sulle vostre risorse disponibili. Gestire un grande numero di persone che lavorano su tanti progetti è un’attività di bilanciamento molto complicata, per tanto sarà essenziale essere in grado di tracciare il progresso dello staff e dei contraenti.
Ma quando sorgono dei colli di bottiglia e il riorganizzamento delle risorse diventa inevitabile, una funzione "cosa succede se" integrata nel vostro software vi aiuterà a valutare le possibili opzioni e ribilanciare effettivamente la vostra forza lavoro.

I timesheet (schede delle ore lavorate) digitali invece, vi aiuteranno a monitorare l’attuale tempo speso su un progetto. Di conseguenza aiuteranno molto nella predizione del tempo rimanente necessario per il completamento del progetto. Dove il progresso è visibilmente lento, possono essere affiancate risorse addizionali ed effettuare poi una nuova stima dei costi di progetto.

L’integrazione all’interno del software di timesheet e budget strutturali, potrà consistentemente aiutare la misura dell aperformance ed aiutarti ad identificare e sistemare progetti che richiedono delle azioni correttive.

Gestire un singolo progetto può essere difficile, quindi una gestione multi progetto non sarà mai semplice. Ma un software gestione progetti adeguato potra offrirvi un grande aiuto, rendendo così la gestione dei portfolio progetti molto più semplice…e forse vi darà la possibilità di non dire spesso "no" come prima.

I benefici finanziari includono gli impatti sul budget e sulle finanze dell’organizzazione, ad esempio la riduzione dei costi o l’aumento dei guadagni.

I benefici non finanziari sono i cosiddetti benefici intangibili o non identificabili. Per questo, oltre ai ritorni finanziari, ci sono molte altre metriche per misurare i ritorni di un progetto ed i software di project management offrono soluzioni che vanno ad impattare anche su quest’altra tipologia di benefici.

Ecco alcuni benefici che si possono ottenere tramite l’adozione di un software per il project e portfolio management:

• Aumentare la produttività: l’ottimizzazione dei processi di business, i template dei progetti, la pianificazione, l’esecuzione e il controllo strutturato del project management permette al team di raggiungere risultati migliori in tempi più ristretti.
• Ridurre i costi operativi: l’automatizzazione di alcune operazioni consente di ridurre lo sforzo di implementazione e di controllo di ogni progetto, che permette di avere spazio per ridurre il costo totale del personale.
• Mettere sui progetti le giuste risorse nella giusta tempistica:  poter utilizzare un software per il resource management per bilanciare le richieste di progetto con la disponibilità di risorse, gestire i pool di risorse e le skills di ogni utente e ruolo.
• Ridurre le risorse impegnate su progetti a zero valore aggiunto: i tools di PPM permettono una pianificazione delle risorse sui progetti con stime realistiche, obiettivi, tempi e costi ben definiti che senza dubbio aumentano la possibilità di avere una visione chiara su ogni progetto e di migliorarne quindi i risultati .
•  Aumentare la visibilità per tutta l’organizzazione: la creazione di cruscotti permette agli executive ed ai project management leader di farsi velocemente un’idea di quello che sta accadendo sui progetti dell’organizzazione e del loro status, evitando così di sprecare diverse ore per seguire i progetti.
• Gestire facilmente, valutare ed eseguire su richiesta: catturare, classificare e dare le priorità ad ogni richiesta, identificare velocemente le risorse disponibili e condurre analisi previsionali "what if"  permette di determinare il mix appropriato di progetti nel portfolio e di eseguire solamente quelli che aggiungono maggior valore all’organizzazione.
• Consegnare nei tempi rispettando il budget: la possibilità di stabilire degli obiettivi finanziari sul progetto permette di panificare più velocemente, migliorando la creazione dello schedule riguardante i task principali e le milestone risparmiando tempo nella pianificazione e nel controllo e riducendo quindi lo sforzo amministrativo.

La domanda quindi è: come fanno i CEO ad aiutare le organizzazioni ad essere più redditizie? Assumendo executive di talento e dando loro la direzione e la vision necessaria per svolgere correttamente il loro lavoro. Ad ogni executive vengono assegnare delle particolari responsabilità e le loro prestazioni sono misurate attraverso il raggiungimento di un insieme di obiettivi. Il direttore del reparto vendite ad esempio è incaricato di aumentare le vendite dell’organizzazione. Per monitorare il suo successo il direttore utilizza una combinazione tra software ed altri strumenti per tracciare gli sforzi del reparto vendite. Gli strumenti aiutano a rispondere a domande come: quante chiamate sono state effettuate questo mese? Quante vendite sono state chiuse quest’oggi? Cosa c’è in corso di realizzazione? Strumenti di CRM, come Salesforce e ACT forniscono dei cruscotti e dei report che aiutano il direttore vendite a fare meglio il suo lavoro, fornendogli una vista "dall’alto" del proprio reparto.
 

In maniera simile i direttori dell’amministrazione, della produzione, del marketing, dell’IT e delle altre divisioni aziendali hanno bisogno di cruscotti e report che li aiutino a monitorare il successo delle proprie divisioni. Per una azienda basata su progetti, come un’azienda che realizza siti web o un’azienda di costruzioni, il ruolo del CEO e in particolare il ruolo del direttore della produzione sono molto progetto-centrici. Il successo di un’azienda si basa sulla redditività dei progetti che esegue.  Pertanto gli executive hanno un interesse sempre maggiore nel capire come vengono selezionati e gestiti i progetti.

Per assicurare il successo gli executive devono avere un approccio automatizzato e standardizzato al project management. In pratica vogliono vedere progetti che rientrano nei tempi e nei budget previsti. I software di Project e Portfolio Management (PPM) permettono ai project manager ed agli executive di avere una vista dominante su tutti i progetti in arrivo. Allo stesso modo in cui il direttore vendite usa un CRM, il direttore di produzione può utilizzare un sistema di PPM per monitorare le scadenze di progetto, vedere il budget e schedulare i conflitti oltre a fare previsioni sulla redditività futura dei progetti. Gli strumenti di PPM forniscono dei cruscotti e dei report che aiutano a tenere tutti i progetti allineati agli obiettivi aziendali e assicurano che ogni progetto sia un investimento redditizio per l’impresa.

Senza l’utilizzo di questi software di project portfolio management, i project manager ed gli executive sono costretti a sprecare tempo per gestire e tener traccia dello schedule e del budget di progetto. Così facendo essi spesso perdono la visione d’insieme, investendo tempo e soldi in progetti senza speranza o destinati a fallire prima di iniziare.

La morale è che i dirigenti necessitano degli strumenti per il project e portfolio management per aiutare l’impresa a rendere di più. Tutti i CEO, specialmente quelli di aziende che lavorano per progetti, hanno bisogno di una vista dall’alto di quello che sta accandendo nella propria organizzazione. Quindi hanno bisogno di tool di PPM che confrontino i progetti l’un con l’altro e che suggeriscano loro il miglior modo di procedere. Il beneficio avrà un peso maggiore rispetto al rischio? Il progetto si allineerà agli obiettivi aziendali? Devono essere allocate più risorse su di un progetto rispetto ad un altro? Quali progetti forniranno un ROI più alto? Il project portfolio management aiuta a rispondere a tutte queste domande e aiuta i CEO a fare meglio il loro lavoro, portando l’azienda verso profitti più alti e clienti più soddisfatti.
 

Lo scopo non è quello di duplicare la funzione del project management ma è quello di:

    •    porre attenzione sugli obiettivi strategici e sui benefici del programma ed assicurarsi che questi siano evidenti a partire dai progetti che lo costituiscono
    •    fornire delle indicazioni per il project planning in modo da massimizzare il raggiungimento degli obiettivi di business
    •    gestire gli stakeholders e gli sponsors attraverso il programma e supportare i project manager quando richiesto
    •    assicurarsi che la somma dei deliverable di progetto soddisfi gli obiettivi di business del programma
    •    assicurarsi che i benefici siano pianificati attivamente, che vengano ottimizzati e realizzati
    •    assicurarsi che i rischi più ampi siano riconosciuti e che vengano gestiti
    •    fornire una direzione relativa alle priorità ed alle risorse tra i progetti
    •    fornire delle indicazioni al portfolio management riguardo una più ampia gestione delle priorità e delle risorse

Relazioni con il Project Management

Il program management non dovrebbe essere automaticamente considerato come un livello organizzativo sopra il project management ma dovrebbe essere una funzione ed un processo che viene eseguito effettivamente ed attivamente. Deve pertanto essere un’attività che viene portata avanti sempre e non una pianificazione od un controllo delle attività che viene svolto trimestralmente o semestralmente.

I program manager dovranno quindi interfacciarsi da vicino ai seguenti processi, sempre rimanendo a livello di programma:

    •    preparazione e manutenzione dei business case
    •    project e program planning
    •    pianificazione e realizzazione dei benefici
    •    program governance
    •    change management
    •    change control
    •    risk management
    •    coordinazione e gestione delle comunicazioni con gli stakeholders

Ne consegue che, se portato avanti in modo strutturato e disciplinato il program management può portare ai seguenti benefici:

    •    i progetti possono essere accelerati, rallentati o fermati a seconda delle priorità più generali
    •    le priorità riguardanti le risorse possono essere stimate e decise non a livello di singolo progetto ma a livello di programma
    •    i rischi e le issues possono essere considerati e instradati nella giusta direzione a seconda delle esigenze di programma
    •    si possono identificare le interdipendenze cross project

Infine, il beneficio forse più importante è quello di creare un collegamento tra il planning strategico ed i benefici che l’insieme di progetti è capace di rilasciare, permettendo un’ottimizzazione degli stessi benefici raggiunti e rilasciati dall’organizzazione.

Nonostante a volte riusciamo a complicarci la vita, riuscire a portar a termine un compito dovrebbe essere in realtà molto più semplice.
Proviamo ad eseguire un break-down di ciò che un’organizzazione ha realmente bisogno per eseguire i suoi progetti:

1. Una soluzione che aiuterà i business leaders a vagliare le richieste di progetto e valutare ogni richiesta basata sul ROI, sull’allineamento con gli obiettivi strategici e sulla comparazione tra rischi potenziali e benefici. (Gestione del Portfolio)
2. Una soluzione che aiuterà a gestire la gestione del processo di "project planning" (pianificazione del progetto), l’implementazione ed infine l’esecuzione, assicurando che i progetti mantengano le fasi e i tempi consentiti, che rientrino nel budget, e abbiano le funzionalità prefissate. (Gestione dei Progetti)
3. Una soluzione che permetta ai project team members, una facile partecipazione ed interazione con il processo di project management. Esigere che i team members facciano "salti mortali" o forzarli a diventare esperti di project management per completare un’attività può servire soltanto ad una cosa: scoraggiarli dal partecipare. (Collaborazione)
4. Una soluzione che dia ai business leader l’accesso in tempo reale ai dati, che verifichi che le decisioni prese nella camera di consiglio siano poi eseguite dai project team, e che garantisca che i dati analizzati siano informazioni accurate ed aggiornate per poi potere prendere decisioni future. (Informazioni in tempo reale)

Per ognuno di questi quattro punti, possiamo evidenziare tre ovvi requisiti che ogni soluzione di project management deve includere per rendere la propria metodologia di lavoro la più efficace ed efficiente possibile:

1. Deve venire incontro ai bisogni dei team di progetto: Se i team di progetto non avranno un modo facile ed intuitivo per inserire i dati nel sistema in maniera periodica e accurata, semplicemente non lo faranno. Non importa quanto possa essere sofisticato il tale report o dashboard del prodotto di project portfolio management. Se non è facile da usare, porterà solamente a informazioni poco accurate e non aggiornate a basso(o nullo) valore per l’azienda.
2. Deve venire incontro ai bisogni dei project manager: aiutare i project manager a gestire i processi non significa forzarli ad inserire manualmente cambiamenti di stato per sollecitare gli l’executive. Significa piuttosto automatizzare tutte le informazioni del progetto così che ogni volta che un membro del team aggiorna uno stato, l’informazione diventi automaticamente aggiornata e racchiusa nel report/dashboard appropriato.In questa maniera i  manager possono spendere più tempo per aiutare i team member ad essere sempre più efficaci ed efficienti, e meno tempo a inserire dati e creare report.
3. Deve venire incontro alle esigenze degli executive: Ovvero devono aiutare l’alta dirigenza nel prendere le decisioni corrette. Formalizzando il processo di selezione dei progetti, è possibile far sì che le decisioni prese dai business leader siano conseguenza diretta dell’analisi di particolari informazioni estrapolate dal sistema. Questo permette di decidere ad esempio in un portfolio di progetti, quali perseguire e quali abbandonare, effettuando decisioni strategiche supportate dai dati e non da reazioni istintive. Nell’economia moderna, i business leader hanno un bisogno sempre crescente di sapere ciò che sta succedendo nell’organizzazione istante per istante. Oggi, non ieri, o la scorsa settimana, o addirittura lo scorso mese. Essere aggiornati in tempo reale consente di essere in grado di prendere decisioni tempestive e più corrette possibili e spesso costituisce la differenza tra un business di successo e un business destinato al fallimento

In che modo, i vostri strumenti di project e portfolio management, riescono a soddisfare le esigenze di dirigenti, responsabili di progetto e team di progetto?

La Risk Analysis (analisi del rischio) prevede una serie di azioni e standard da compiere per gestire al meglio il precesso mitigazione del rischio (Risk Management Process).

Vediamo nel dettaglio quali sono le linee guida del processo di gestione del rischio.

Secondo la norma ISO 31000 "Gestione del rischio – Principi e linee guida di attuazione", il processo di gestione del rischio è costituito da diverse fasi, come segue:

STABILIRE IL CONTESTO

    1. L’identificazione del rischio in un selezionato dominio di interesse.

    2. La pianificazione per il resto del processo.

    3. Delineare inoltre:

•          La portata sociale della gestione del rischio
•          L’identità e gli obiettivi delle parti interessate
•          La base su cui saranno valutati i rischi, i vincoli.

    4. Definizione di un framework e di un’agenda per l’identificazione per le attività.        

    5. Sviluppo di un’analisi dei rischi coinvolti nel processo.

    6. Attenuazione dei rischi utilizzando le tecnologiche disponibili, risorse umane e organizzative.

INDENTIFICAZIONE

Dopo aver stabilito il contesto, il passo successivo nel processo di Risk Management è quello di identificare i rischi potenziali. I rischi sono eventi che, quando attivati, causano problemi. Quindi, l’identificazione del rischio può iniziare con la fonte dei problemi, o con il problema stesso.

• Analisi Fonte: le fonti di rischio possono essere interne o esterne al sistema obiettivo del Risk Management.
  Esempi di fonti di rischio sono: gli stakeholders legati ad un progetto, dipendenti di una società, le condizioni meteorologiche sopra un aeroporto.

• Analisi del problema: I rischi sono legati alle minacce individuate. Ad esempio: la minaccia di perdere il denaro, la minaccia di abuso di informazioni sulla privacy o la minaccia di incidenti e di vittime. Le minacce possono presentarsi sotto diverse entità, ad esempio azionisti, clienti e gli organi legislativi, quali il governo.

Quando sia la sorgente o problema sono noti, possiamo indagare sugli eventi che una sorgente di rischio può far scattare o gli eventi che possono portare a un problema . Ad esempio: i stakeholders che possono fare dei prelievi monetari  nel corso di un progetto possono mettere in pericolo il finanziamento del progetto; l’informativa sulla privacy può essere rubata dai dipendenti, anche all’interno di una rete chiusa, un fulmine colpisce un Boeing 747 durante il decollo causando il decesso di tutte le persone a bordo.

METODOLOGIA

Il metodo scelto per l’identificazione dei rischi può dipendere dalla cultura, dalla prassi del settore e dalla conformità. I metodi di identificazione sono costituiti da modelli(templates) o dallo sviluppo di modelli per l’identificazione sorgenti di rischio, problemi o eventi. Metodi di identificazione comune di rischio sono:

• identificazione dei rischi basata sugli obiettivi: Organizzazioni e gruppi di progetto hanno obiettivi. Qualsiasi evento che possa mettere a rischio il raggiungimento di un obiettivo in parte o completamente è identificato come rischio.

• identificazione dei rischi basata sullo scenario : In questa analisi possono essere creati diversi tipi di scenario. Gli scenari possono essere i modi alternativi per raggiungere un obiettivo, ovvero l’analisi della interazione di forze, ad esempio, di un mercato o di battaglia. Qualsiasi evento che provoca uno scenario alternativo indesiderato è identificato come il rischio.

• identificazione dei rischi basata sulla tassonomia: In quest’analisi La tassonomia è una ripartizione delle fonti di possibile rischio. Sulla base della tassonomia e la conoscenza di buone pratiche, un questionario è stato compilato. Le risposte alle domande rivelano rischi. identificazione dei rischi basata sulla tassonomia per l’industria del software può essere trovata in CMU/SEI-93-TR-6.

• Controllo comune dei rischii: Liste di rischi noti sono nelle documentazioni di molte industrie. Ogni rischio nella lista può essere controllato per l’applicazione ad una particolare situazione. Un esempio di rischi noti nel settore del software è la vulnerabilità e di e la lista delle Esposizioni disponibile sul sito http://cve.mitre.org.

• Grafici di riscio (Crockford, N., "An Introduction to Risk Management, Cambridge, UK, Woodhead-Faulkner 2 edition1986 p. 18) Questo metodo combina gli approcci di cui sopra, elencando le risorse a rischio, i rischi per le risorse. Modifica I fattori che possono aumentare o diminuire i rischi e le conseguenze che si volevano evitare. Con la creazione di una matrice di tali voci si consente una varietà di approcci. Si può iniziare con le risorse e valutare le minacce a cui sono esposti e le conseguenze di ciascuna. In alternativa si può iniziare con le minacce ed esaminare le risorse che possono esserne afflitte, o si può cominciare con le conseguenze e decidere quale combinazione di minacce e di risorse sarebbero coivolte.
   

PROCESSO DI GESTIONE DEL RISCHIO (PMBOK):

Ecco mostrato il processo del Risk Management secondo il PMBOK.

Notiamo che  nel punto 5 (Risk Response Planning), si pianifica la mitigazione del rischio ma non vediamo nessun step in cui si applica questa pianificazione( Risk Response "Doing").  Tuttavia a difesa del PMBOK dobbiamo dire che queste attività vengono incorporate nel Project Plan e schedulate con attività operative regolari.

Primavera è il sistema di project e portfolio management fiore all’occhiello di Oracle, Arrivato ad oggi  alla versione P6 Enterprise. E’ un software indicato soprattutto ad imprese commercali regionali ed a grandi multinazionali.

Lo scopo di Oracle’s Primavera è quello dare priorità ad agli investimenti d’impresa basati sulla Mission dell’organizzazione, sull’analisi del rischio e sui vincoli di risorse. Il programma di monitoraggio costante dello staus dei progetti evita perdite di tempo nell’analisi di una grossa moltitudine di dati.E’ possibile infatti valutare velocemente lo status globale di ogni progetto e focalizzarsi sulla mitigazione del rischio grazie a dashboards completamente customizzabili.

Con la soluzione di project and portfolio management prevista da Oracle’s Primavera, possiamo prioritizzare gli investimenti e pianificare, gestire e controllare i più complessi progetti e portfolio progetti, avendo sempre la sensazione di essere "in the project", di avere il completo controllo e poter quindi rispettare i tempi di consegna e di rientrando nei budget stabiliti.

Oracle’s Primavera offre informazioni e report personalizzati per ogni singolo utente, personalizzando le interfacce a seconda del job role. E’ stato progettato progettato specificatamente per i membri del team esecutivo, di progetto, di controllo di progetto, di gestione dei contratti.

Offre un accesso sicuro e guidato a imprenditori, architetti, ingegneri ed ai clienti. Primavera mette a disposizione inoltre un’importante strumento per monitorare la salute dell’intero portfolio, reppresentando graficamente le oppurtunità di migliorare la performance del/dei progetti o di riallocare le risorse.

Oltre ad una veloce e potente analisi della performance, è’ previsto un alto livello di controllo di progetto, analizzando i risultati di tutti i teams coinvolti e schematizzando le informazioni con scorecards facilmente configurabili, mettendo in risalto progetti-costi-rischi.

Elementi chiave di Oracle’s Primavera:
 

•  buona usabilità e gestione delle multi-utenze; facile gestione delle applicazioni multi-progetto scalabili che possono essere distribuiti in tutta l’organizzazione a tutti i partecipanti al progetto;

• Centralizzazione di tutti i dati e informazioni dei progetti dell’organizzazione.

•  Potente sistema di gestione documentale  per memorizzare tutti i file tra cui immagini, Microsoft ® Office ™ file, AutoCAD ®, Microstation ® e molti altri;

• Robuste funzionalità di gestione della pianificazione del progetto, di livellamento di risorse e reportistica  su un gruppo di progetti o programmi; 

• Flessibile motore di workflow  per la progettazione di processi personalizzati in base al business della vostra azienda.

• Sistema automatizzato di avvisitramite e-mail o sms per tenere gli utenti in contatto con il progetto, anche quando sono lontani dal computer.

• Information delivery ad ogni partecipante al progetto sulla base delle loro esigenze e il contributo richiesto nel il progetto o programma.

• Sistema di reporting user friendly con centinaia di report standard gia configurati e possibilità di inviare dati a terze parti segnalazioni di soluzioni come Crystal ™, Accuate ™ e altri.