Perché andare oltre al comune foglio di calcolo?

Per almeno 4 anni ho viaggiato per tutto il mondo, incontrando aziende di ogni misura, dalla piccola media azienda a quella delle Fortune 500 (una lista annuale compilata e pubblicata dalla rivista Fortune che classifica le 500 maggiori imprese societarie statunitensi, NdR.). Questi meeting hanno avuto come oggetto la comprensione delle esigenze di business in relazione alla gestione di progetti, lavori e risorse (personale).

La domanda chiave e la risposta chiave

La domanda chiave che chiedo durante ogni incontro è la seguente: "Come gestite in questo momento i vostri progetti, lavori e risorse?". Sorprendentemente la maggioranza delle risposte sono: "Usiamo vari tipi di foglio di calcolo".

Tali fogli di calcolo variano tra bassa ed alta complessità e spesso sono composti da:

•    Macro

•    Gestione dei livelli di accesso

•    Template

•    Processi di Business

Dopo aver parlato con l’azienda per pochi minuti, talvolta discutiamo di quello che loro chiamano "il male dei fogli di calcolo", meglio definito come "quando il foglio di calcolo fallisce in scalabilità".  L’aspetto negativo che essi descrivono comprende ore spese ad aggiornare manualmente, raccogliere e compilare dati che gli executive ed i manager possano così utilizzare per prendere decisioni di business su informazioni aggiornate. Per non parlare del problema spesso causato da persone che fanno aggiornamenti o report sulla base di infomazioni scadute.

Lasciandoci alle spalle questa discussione sul male dei fogli di calcolo, proseguiamo parlando del mondo che si trova oltre ad essi, che ha accelerato notevolmente insieme all’avanzamento della tecnologia ed il sempre costante bisogno di maggiore efficienza nell’utilizzo delle risorse.

Quali sono i 5 maggiori benefici nel superare il foglio di calcolo:

1.    La possibilità di avere dei dati centralizzati in un solo posto permettendo una reportistica completa su tutti i progetti aziendali, le attività e le risorse.

2.    Un enorme guadagno in quanto a produttività quando si passa da un sistema manuale che necessita di ore rispetto a processi allineati che necessitano di secondi.

3.    Visibilità in tempo reale dei tuoi progetti e delle attività con informazioni accurate riguardo l’avanzamento, permettendo di migliorare il processo di decision making grazie ad informazioni complete.

4.    Massimizzazione delle risorse, ovvero lo stato nel quale ogni persona in azienda è allineata e focalizzata all’attività che velocizzerà il raggiungimento degli obiettivi strategici e finanziari.

5.    Raggiungimento di una efficienza da World-Class che permette di accelerare la penetrazione del mercato, rendendo l’azienda una forza competitiva e leader nel proprio mercato.

Questi sono solo 5 dei maggiori benefici a cui ho potuto assistere durante la mia esperienza aziendale quando tali imprese sono passate dall’utilizzo di complicati fogli di calcolo all’utilizzo delle applicazioni che vanno oltre di essi.

Tratto dal Blog di Burke Alder, Product Marketing Manager per Attask

Le Forze Trainanti Del Cambiamento

Dal 1960 ad oggi, L’ "enviroment" delle organizzazioni è cambiato molto. A contribuire a questo cambiamento sono intercorse una varietà di forze trainanti.
L’aumento delle telecomunicazioni ha "accorciato" il mondo in modo sostanziale. Aumentare la diversificazione dei lavoratori ha portato tra di essi una vasta gamma di diversi valori, prospettive e aspettative. La coscienza pubblica è diventata molto più sensibile ed esige che le organizzazioni siano più socialmente responsabili. Gran parte dei paesi del terzo mondo si è unito al mercato globale, creando così uno spazio più ampio per le vendite e dei servizi. Le Organizzazioni sono diventate responsabili non solo verso gli "Stockholders" (gli azionisti), ma anche verso una comunità più ampia di "stakeholders" (tutto coloro che sono coinvolte direttamente negli interessi di un’organizzazione).

In conseguenza alle suddette forze trainanti, le organizzazioni sono state tenute ad adottare un "nuovo paradigma", una nuova vista del mondo, per essere più sensibili, flessibili e adattabili alle esigenze e alle aspettative degli stakeholders. Molte organizzazioni hanno abbandonato o stanno abbandonando la tradizionale top-down, una strutture rigida e gerarchica, in favore di forme più fluide e organiche.

I leader e/o gli amministratori di oggi devono affrontare continui e rapidi cambiamenti. Spesso i manager sono costretti a intraprendere scelte importanti, senza poter più fare riferimento a una pianificazione precedente dalla direzione. Le tecniche di gestione devono continuamente essere in grado di notare i cambiamenti nell’ambiente e nell’organizzazione, valutarli e successivamente gestirli. Gestire il cambiamento non significa controllarlo, quanto piuttosto comprenderlo, adattarsi quando è necessario e cercare di guidarlo quando possibile.
Dato che non possono conocere tutto o sapere cosa fare in ogni situazione, i Managers dovranno ascoltare e contare molto sui propri impiegati. Di conseguenza, nuove forme di organizzazioni stanno diventando sempre più comuni: "worker-centered teams", "self-organizzation e self-designing teams", ecc…

Estratti del Nuovo Paradigma

Marilyn Ferguson, nel "The New Paradigm: Emerging Strategic for Leadership and Organizational Change" (Michael Ray and Alan Rinzler, Eds., 1993, New Consciousness Reader), ovvero strategie emergenti per cambiamenti di organizzazione e leadership, propone una concisa overview di tutte le differenze tra il vecchio e il nuovo paradigma. Eccone un sommario.

Il famoso metodo del brainstorming (brainstorm) è un attività creativa di gruppo semi-strutturata, spesso utilizzata nei meeting di lavoro indetti ad hoc per elaborare nuove idee innovative e miglioramenti.

I membri del gruppo sono invitati a presentare idee su un problema e sul come può essere risolto, in modo da generare il maggior numero di idee possibili, anche se non sono sempre utilizzabili alternative. L’idea che sta dietro al  brainstorming è che, molto spesso un gruppo di persone può raggiungere un più alto livello di creatività (Sinergia) rispetto la somma dei singoli individui. Possiamo dire quindi che, come spesso succede, l’unione fa la forza.

Le regole del Brainstorming

Le 3 regole principali affinchè una sessione di brainstorming abbia successo sono:

1. Non ci sono idee cattive! I partecipanti devoo essere spronati a esporre più idee possibili. Anche se dovessero sembrare strampalate
2. Nessun giudizio, positivo o negativo, dovrebbe essere preso se non alla fine della sessione.
3. I partecipanti dovrebbero essere incoraggiati a costruire su ciascun idee altrui, casistiche improbabili e considerando per ognuna di esse delle possibili direzioni inaspettate.

Il Processo del Brainstorming:

Altri suggerimenti per una seduta di brainstorming di successo sono:
 

• Utilizzare un "conduttore" con molta esperienza. Anche esterno.
• Nominare una persona addetta a scrivere tutte le idee che usciranno dalla sessione di brainstorming.
• Utilizzare una lavagna a fogli mobili per scrivere le annotazioni. Questo permette poi uno studio e una valutazione al termine della sessione.
• Identificare un argomento preciso da discutere (mantenere la sessione incentrata sul problema) e
• Non più di 8-10 persone in una sola sessione. Se vi sono più partecipanti, è sempre meglio suddividere la sessione di brainstorming e relazionarvi reciprocamente al termine.
• Una persona dovrà annotare tutto.
• Valutare le idee in 2 fasi: A) definire i criteri. B) punteggio risultati sui criteri.
• Alla fine della sessione di brainstorming si dovrebbe discutere le fasi necessarie per attuare le idee. Se ciò è troppo complicato, fare un altra sessione di brainstorming su come implementare le idee.
• Assicurarsi che nessuno contesti o faccia valutazioni sukle idee durante la sessione. La critica infatti, introduce un elemento di rischio per i membri del gruppo al momento di presentare un’idea. Questo soffoca la creatività e rende inefficiente il libero funzionamento di una buona sessione di brainstorming.
• incoraggiare un atteggiamento entusiasta e acritico fra i membri del gruppo.
• Cercate di coinvolgere tutti a condividere e sviluppare le proprie idee, persino i più tranquilli membri del gruppo.
• Lasciate che la gente si diverta con la riunione di brainstorming.
• Incoraggiare le persone a condividere quante più idee possibili. Come abbiamo detto sono bene accette sia quelle pratiche e concrete sia quelle apparentemente irrealizzabili
• La creatività è la benvenuta
• Assicurarsi che nessun filone di ragionamento sia seguito per troppo tempo.
• incoraggiare i membri a sviluppare le idee degli altri, o per utilizzare altre idee per crearne di nuove.

L’efficacia del brainstorming

Anche se i brainstorming sono utilizzati frequentemente in tutto il mondo da oltre 70 anni, la loro efficacia per generare nuove idee è discutibile. Gli scambi di idee sono i più efficaci per generare molte idee in tempi brevi. I processi di gruppo sono efficaci anche per valutare le idee esistenti. Tuttavia le individualità sono generalmente migliori nel creare idee originali e di qualità superiore.

L’arte o la scienza della gestione delle risorse umane (human resource management) è uno degli aspetti importanti per il project management. La qualità del team di progetto è fondamentale quanto le azioni dei singoli membri del team. Se si hanno i membri del team di bassa qualità è molto difficile che il team di progetto garantisca alte prestazioni. L’alta qualità dei singoli invece,  rende più facile la costruzione di buona squadra(ma non garantito). Ne consegue quindi che un ruolo fondamentale è giocato dalla motivazione individuale e dal comportamento. Il Comportamento individuale, l’etica del lavoro di ogni membro del team è basilare per ottenere una buona dinamica di squadra.

Questo sono tutti aspetti che dovrebbero essere considerati durante il Team Building (la costruzione del team di progetto)
L’etica di lavoro sono tutti i comportamente di base che aiuteranno un individuo a raggiungere i risultati attesi. Esempi di comportamenti etici di lavoro possono essere:
"se è possibile svolgere un’attività ora non posticiparla"; "chiedere chiarimenti ogni volta che se ne sente il bisogno" ; "se hai qualcosa di interessante in mente, rendine partecipe gli altri"; ecc…
Questo tipo di atteggiamento purtroppo non viene insegnato nelle scuole o nei comuni corsi e generalmente sono patrimonio del personale "senior", acquisito con anni di esperienza.

Nell’ambito del human resource management quindi, il team di progetto e specialmente l’organizzazione dovrebbe rivestire un ruolo chiave in funzione di aiuturare i team members (i membri della squadra) ad adattarsi ai paramentri di lavoro etici dell’organizzazione. Questo aiuterà a sostenere un buon ambiente di lavoro e contemporaneamente incrementerà l’efficienza.
 

Che cosa sono i Fondi Europei Strutturali? I fondi europei strutturali sono strumenti finanziari gestiti dalla Commissione Europea per realizzare la coesione economica e sociale di tutte le Regioni dell’Unione e ridurre il divario esistente tra quelle più avanzate e quelle in ritardo di sviluppo. Per favorire un’efficace ed efficiente gestione di tali strumenti l’UE, nell’attuale ciclo di programmazione, pone nuova enfasi nell’attivazione di sistemi di gestione e controllo e sull’adozione di tecniche di Project Management, idonei ad assicurare il corretto utilizzo delle risorse finanziarie, con l’obiettivo di agevolare le Amministrazioni beneficiarie degli interventi.

Di seguito il Dott. Salvatore Calabretta, European Senior Project Manager di EUPM (EuroProgettisti Associati), ci racconterà l’esperienza della sua azienda ,  l’EUPM   nel campo dei Fondi Europei Strutturali e come siano arrivati a razionalizare le loro procedure fino a realizzare la versione alpha del Software "PM".

<< Buongiorno Dott. Calabretta. Ci parli della vostra esperienza nel campo del Project Management >>

<< Buongiorno, La nostra esperienza di Project Management è iniziata all’interno dell’Amministrazione Comunale di Crotone – Settore Unità di Progetto ”Programmi Complessi ed Iniziative Comunitarie”, nel corso di un’attività consulenziale in qualità di Europrogettisti per il Programma di Iniziativa Comunitaria Urban II.
L’URBAN II CROTONE  è un programma complesso, operante in diversi settori interdisciplinari e connotato da elementi di difficoltà oggettiva quali:

• il carattere innovativo delle iniziative e degli interventi previsti;
• il perseguimento di obiettivi articolati e complessi, unitamente a     tempi programmati per il loro concreto avvio;
• gli  aspetti  normativi  e regolamentari dell’ Unione  Europea generali  e  quelli  derivanti  dall’attivazione  di     un ampio partenariato locale;
• la  complementarità  e  la  sinergia:
  • Interna, tra i vari Progetti;
  • Esterna, rispetto ad altri programmi strategici attivati sul territorio ( es. compatibilità degli interventi programmati con gli strumenti urbanistici vigenti).

Tale complessità ha richiesto valutazioni specifiche.
Per comprenderle appieno, basti pensare che il PIC Urban II Crotone, si compone di 4 Assi d’Intervento – 24 misure suddivise in 46 azioni/progetti con una dotazione finanziaria complessiva pari a oltre 25 Milioni di Euro.

<<Un progetto indubbiamente molto complesso! E’ nata da quì l’esigenza di sviluppare un  software che vi agevolesse in questo processo?>>

<<Esatto. Proprio da quì è nata la necessità di elaborare un Sistema organizzativo di Project Management (PM) che ci consentisse una supervisione continua di tutto il programma, sia dal punto di vista finanziario, fisico e procedurale.
Si è dunque realizzata una soluzione di  Project Management che, attraverso la raccolta sistematica e cronologica dei dati disaggregati a livello di azione/progetto, permettesse all’Autorità di Gestione (Comune di Crotone) la condivisione di tecniche, metodologie e terminologie di Management e di controllo “strategico” interno, oltre che avere costantemente i report sullo stato dell’arte di tutti i progetti. La realizzazione di tale strumento e la sua implementazione nel corso del ciclo di vita del programma (dal I° trimestre del 2002 sino al 30.06.2009), si è rivelato indispensabile per assicurare la sorveglianza, la comunicazione e la stessa attuazione dei Progetti.
È opinione ormai consolidata che la condivisione delle informazioni e i sistemi informativi producano vantaggi nel rafforzare l’efficacia e l’efficienza dei Progetti, tuttavia ancora poco è diffusa la consapevolezza che, per funzionare, questi sistemi necessitano di energie e risorse ad essi propriamente dedicate.
In particolare, i sistemi informativi richiedono alcune condizioni: gli attori coinvolti nel processo devono essere disponibili a condividere le informazioni e ad investire tempo e denaro per la loro realizzazione; i decisor-making devono essere disponibili ad utilizzare nel processo decisionale le indicazioni che provengono dai sistemi informativi. >>

<<Ci parli in dettaglio delle caratteristiche di PM.>>

<< Il sistema informativo prodotto, è in grado di supportare i policy maker, i Responsabili di progetto ed il gruppo di lavoro nella verifica:

• della documentazione amministrativa prodotta (es. Deliberazioni di Consiglio, Deliberazioni di Giunta, Determinazioni dirigenziali, Bandi e disciplinare di gara, Selezioni e/o Affidamenti, Avvisi pubblici, Contratti e/o Convenzioni);
• dell’ avanzamento finanziario (Somme impegnate, Somme erogate, Disponibilità di risorse, Spesa certificata);
• dei documenti giustificativi di spesa (Provvedimenti di liquidazione, mandati di pagamento, quietanze, fatture e/o note di pagamento, versamenti degli oneri previdenziali e contributivi);
• dell’ eventuale individuazione delle somme da recuperare (es. somme provenienti da ribassi di gara, residui accertati d’impegno);
• dell’ avanzamento fisico (indicatori di realizzazione, indicatori di impatto, indicatori di risultato) con una particolare attenzione, alle priorità trasversali;
• del controllo dei lavori eseguiti e rimanenti;
• dei possibili fattori critici e relativi rimedi che il Soggetto Beneficiario deve adottare per la loro risoluzione (Azioni correttive) e, perché no, anche gradite situazioni particolarmente performanti per il raggiungimento degli obiettivi (Fattori di successo).

PM oltre ad essere uno strumento di “SORVEGLIANZA” e di analisi dell’efficienza e dell’efficacia del Programma, diventa importante per verificare i progressi di un progetto oltre che nell’attivazione di forme di conoscenza-in-uso e di riflessione nel corso dell’azione.
PM é uno strumento interattivo e dinamico con  le seguenti caratteristiche:

•      trasforma informazioni finanziarie e procedurali  in chiavi di lettura analitica;
•      offre ai soggetti coinvolti a vario titolo nell’attuazione del progetto una supervisione continua delle attività progettuali;
•      verifica se le attività procedono nel rispetto del cronogramma di attuazione (es. eventuali scostamenti tra i tempi e i costi pianificati e quelli effettivamente sostenuti);
•      notifica tempestivamente i possibili ritardi che potrebbero compromettere il buon andamento del progetto (es. eventuali scostamenti tra ciò che è stato fisicamente realizzato ed i requisiti iniziali);
•      informa i responsabili coinvolti nella gestione del programma sullo stato dell’arte dei progetti scongiurando il rischio di perdita di risorse finanziarie, con il conseguente disimpegno delle somme non spese;
•      ottimizza le modalità per le rendicontazioni e/o certificazioni di spesa da parte delle Autorità di Gestione.
•      permette l’estrapolazione dei dati di monitoraggio finanziario, fisico e procedurale degli interventi per singolo trimestre, per annualità, o per totale di progetto;
•      supporta l’attività di valutazione delle performance dei singoli progetti;
•      supporta l’attività di comunicazione (flusso informativo costante tra tutti gli attori coinvolti);
•      supporta le attività gestionali (es. offre ai fruitori la possibilità di interagire con la base dati per ottenere esattamente le informazioni desiderate)

E’ importante sottolineare che attraverso PM l’attività di rendicontazione non si riduce ad una mera collazione a valle dei documenti di spesa relativi ad un’attività, ma si traduce in un processo continuo di monitoraggio e di controllo della spesa e di apprendimento dell’esperienza.

PM favorisce l’attività di prevenzione degli errori e delle irregolarità e la tempestiva individuazione e correzione degli stessi, qualora essi si verifichino.
Il sistema informativo permette durante i Comitati di Sorveglianza di migliorare le funzioni di supporto degli interventi e delle attività di valutazione dei programmi, fornendo all’ Autorità di Gestione uno strumento efficace per la gestione del programma, supportando le attività di controllo di I° e di II° livello.
PM è uno strumento di facile lettura: permette anche ai non addetti ai lavori di avere delle informazioni non solo finanziarie ma procedurali e di controllo (Diagramma di Gantt, Check list, Piste di controllo), con la possibilità in qualsiasi momento di estrapolarle e richiamarle anche in formato elettronico e successivamente stamparle risparmiando tempo e noiose archiviazioni cartacee.
Il grande vantaggio di PM è quello di fornire la visione complessiva, ma allo stesso tempo dettagliata e puntuale di un progetto e di facilitare di conseguenza la comunicazione e la condivisione da parte di tutti gli stakeholder.
I potenziali utilizzatori di PM in una Amministrazione Pubblica coinvolta nell’attuazione di un progetto e/o programma comunitario sono i seguenti:

•      RESPONSABILE UNICO DEL PROGETTO E/O PROGRAMMA (R.U.P.) – PROJECT MANAGER
•      RESPONSABILE DEL PROCEDIMENTO
•      RESPONSABILE DEL MONITORAGGIO
•      RESPONSABILE DEL CONTROLLO
•      DIRIGENTI COINVOLTI NELL’ATTUAZIONE DEL PROGETTO E/O PROGRAMMA
•      FUNZIONARI DEI SETTORI E/O SERVIZI COINVOLTI NEL PROGETTO E/O PROGRAMMA

PM è uno strumento premiato:

• impiegato con successo nel Programma d’Iniziativa Comunitaria Urban II.
• ha ottenuto notevole apprezzamento da parte del Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti(nota di encomio), tanto da suggerirlo come best practice nell’ambito dei sistemi di controllo in altri Programmi Nazionali e Comunitari.
• è stato implementato dal 2004 anche nel Piano di Sviluppo urbano all’interno dell’Asse V Città del P.O.R. (Programma Operativo Regionale) Calabria 2000-2006. >>
  

<< A che fase dello sviluppo siete attualmente? >>

<< Nelle scorse settimane è stata avanzata la procedura per il brevetto di PM che potrà contare quindi sulla unicità d’uso e sulla tutela di utilizzo.
Onde poter valutare al meglio le caratteristiche e le potenzialità di PM, comunichiamo di essere a disposizione di enti pubblici e/o di soggetti privati (società di consulenza, revisione, controllo e auditing, che operano nel campo dei fondi strutturali), che dovessero richiederlo, per una esemplificazione e una dimostrazione sull’uso dello strumento e sui vantaggi che si ottengono dall’applicazione dello stesso nell’ambito della gestione dei progetti finanziati con i Fondi Europei Strutturali. >>

<< Grazie Dr. Calabretta. Le faccio i nostri migliori auguri per la crescita del vostro software. >>

<<Grazie a lei ed un saluto ai lettori di projectmanagementsoftware.it >>

Per chi volesse maggiori informazioni, può mettersi direttamente in contatto con lo staff della EUPM dal sito www.eupm.it

Un articolo di Anne Jennings, un amministratore delegato nel Connecticut, pubblicato la settimana scorsa,è stato focalizzato sulle "tendenze per il 2010 del project management in una forma di assunzione legale "

Vi è un crescente bisogno di servizi di project management aziendale attraverso l’ufficio legale e studi legali a livello nazionale . Per le imprese senza un gestore legale (o dipendente simile) che gestisce progetti di revisione di documenti di grandi dimensioni, agenzie di reclutamento specializzate offrono project manager con esperienza legale.

Proprio come un manager paralegale potrebbe facilmente servire come project manager in seguito  progetti di revisione dei documenti molto complessi, un project manager dedicato, con un solido acume giuridico, potrà intraprendere senza difficoltà, incarichi equivalenti e a breve termine. Inoltre, sebbene un project manager a contratto fattura tipicamente con bassa frequenza, anche i project manager paralegali possono focalizzarsi solamente su core-task che nessun altro potrebbe sbrigare con disinvoltura.

Un’altra tendenza nei progetti basati su assunzione giuridica comprende processi in consulenza e servizi di presentazione. Studi legali e uffici legali aziendali hanno beneficiato per anni del vantaggio strategico di contratti di revisione documetale per i team di progetto. Ora le imprese di reclutamento esperti, possono mettere consulenti esperti di processo che forniscono il supporto completo per le controversie

Servizi spaziano dalla preparazione pre-processuale e processuale, presenziare in aula, alla creazione di grafici dimostrativi, ecc…I consulenti processuali utilizzano Software di Presentazione Processo ed altre  tecnologie top per offrire una presentazione più convincente possibile per giudice e giuria.

Per quanto le agenzie di reclutamento che offrono servizi di consulenza di processi e presentazioni legali, la tendenza è soprattutto sul marchio. Il 2009 ha visto un gran numero di fornitori di servizi di e-discovery (es. software come Kroll Ontrack / Trial Graphix) , acquisire o collaborare con agenzie di personale legale. Questo continuerà nel 2010 e potremmo assistere alla maturazione end-to-end dei servizi di "e-discovery".

La Carta del Progetto deve essere costruita in ogni caso? Anche se il progetto è piccolo e di solito eseguito dall’organizzazione?
Nonostante il progetto sia generalmente un lavoro unico e particolare, in alcune organizzazioni esistono certi tipi di progetti che vengono sempre accettati (per esempio in un settore di telecomunicazioni, l’espansione della capacità di nodi di comunicazione è sempre vista come una buona opportunità d’affari e la proposta di lavoro è sempre accettata). La Carta del Progetto in questo caso, è un documento piuttosto standard che indica le opportunità di business e dei vincoli che quel tipo di progetto deve tenere sempre in considerazione.

Lo sponsor dovrà farsi carico solamente di un contenuto livello di revisione, concentrandosi esclusivamente sulle poche caratteristiche uniche indicate sulla Carta del Progetto. Questo è un compito molto veloce, ma con un rendimento molto elevato! In questa fase lo sponsor può avvisare il Project Manager sui i rischi che devono essere tenuti di conto durante la fase di pianificazione.

Come tutti sappiamo, un potenziale  problema è scoperto con più probabilità se il costo della sua gestione è minore. Nel settore del software il costo della risoluzione di un problema nelle fasi precoci può essere 10-5 volte minore del costo di gestione di un problema scoperto in fase ormai tardiva.

Diventa un Project Manager IT di successo! Gioco o Realtà?

La Intel ha recentemente sviluppato un’interessante applicazione Simulativa per testare ed entualmente incrementare le proprie conoscienze di project management, giocando!
Il gioco si chiama IT Manager III: Invisible Forces (in italiano "Forze invisibili") ed è completamente Free.
Il gioco vi metterà alla guida di un Project Manager del settore IT di una piccola azienda. Padroneggiando le tecniche e le tecnologie di Project Management, il giocatore Project Manager dovrà fronteggiare tutti i complessi problemi, le difficoltà tecnologiche e le critical-mission che incontrerebbe nella realtà di tutti i giorni. È anche possibile giocare in rete con altri colleghi, simulando quindi un ambiente collaborativo ancor più calzante con la realtà.

Superando le sfide che vengono poste, il Project Manager ha l’obiettivo di far crescere sempre più il proprio dipartimento IT. Il Project Manager in partenza disporrà di svariati PC, laptop e server che utlizzerà per migliorare l’efficienza e produttività dell’azienda virtuale. Seguiranno nuove responsabilità ma anche maggiori opportunità. Dovrà gestire al meglio il suo ufficio, sviluppare una rete IT globale e aggiudicarsi tutti i riconoscimenti disponibili.

Il gioco rappresenta una bella sorpresa tra gli addetti ai lavori del settore e sarà diffuso ancor più velocemente grazie alla sua disponibilità anche come applicazione Facebook.

Requisiti Minimi:

Processore a 32 bit (x86) o a 64 bit (x64) da 2 GHz
2 GB di RAM Adobe Flash Player 10
JavaScript

L’ARTE DELLA PIANIFICAZIONE

Nella fase di pianificazione, dovrete essere in grado di fare molto di più di quanto il mero progetto mette a portata di mano. Sarete anche in grado di designare il quadro generale del lavoro del vostro team, scegliendo e assegnado alle risorse i vari tipi di attività.

Chi ne sa di più?

Chiedi al tuo team. I membri del tuo tem dovrebbero essere coinvolti nella pianificazione del progetto anche ai livelli più bassi della work breakdown structure. In questa maniera non si sentiranno solo una fonte di idee e informazioni, ma vere e proprie risorse coinvolte nella pianificazione.

Questo non significa che i vostri progetti dovrebbe essere pianificati da un comitato, piuttosto che voi, in qualità di manager, dovreste pianificare il progetto sulla base di tutte le esperienze e le idee creativedisponibili . Come approccio iniziale, potreste provare con il primo livello della work breakdown structure, buona occasione anche per comunicare il progetto alla squadra, chiedendo poi i loro commenti. Questi potrebbero successivamente essere perfezionati estendendo le informazioni al resto del team fino a livelli più bassi.

Pericoli nel riesame

Ci sono due errori da evitare nel riesame dei progetti:

• Possono essere troppo frequenti
  
• Possono essere troppo drastici
  
  

La revisione costante di nuove informazioni può portare a un circolo vizioso di pianificazione e  revisione che può minare alla fiducia della squadra in qualsiasi versione particolare del progetto e che può sgretolare la stabilità che la struttura generale dovrebbe far trasaprire. Dovrete scegliere un punto di equilibrio. Scegliere un punto all’orizzonte e camminare con fiducia verso di esso. Decidere obiettivamente, e capire preventivamente quando le fasi di revisione sono necessarie, rappresentando una milestone da inserire a calendario.

Anche se la situazione potrebbe essere cambiata dopo l’ultima revisione, è importante riconoscere il lavoro che è stato compiuto durante il periodo interinale. Quest’ultimo non dovrà essere abbandonato in quanto la squadra si sentirà demotivata, avendo la sensazione di non aver ottenuto niente. In secondo luogo, il vecchio lavoro farà parte della nuova situazione: è stato fatto, dovrebbe fornire una base per il prossimo passo, o almeno la base di una lezione ben imparata. Cerca sempre di costruire su quanto già realizzato della vostra squadra.

Testing and Quality

Nessuna pianificazione è completa senza un’esplicita disposizione per i testing e per la qualità. In quanto project manager saggi, dovreste essere a conocenza che questo dovrebbe essere parte di ogni singola fase del progetto. Ciò significa che nessuna attività è completata fino a che non ha superato i criteri definiti che stabiliscono la sua qualità, e questi sono definiti in maniera migliore fin dal principio come parte della pianificazione.

Nel momento di definire il calendario per tanto, si dovrà includere per ogni attività la stima del tempo. Quindi la tua domanda non è solo: "quanto tempo ci vorrà", ma anche: "Quanto tempo occorrerà per la fase di testing". Chiedendosi entrambe le domande insieme, sorgerà spontaneo il problema nella fase iniziale di "come facciamo a sapere che abbiamo fatto bene" . quindi sarebbe preferibile svolgere la fase di test in parallelo con l’implementazione. Si stabilirà questa filosofia nella la tua squadra includendo il testing come un costo preventivato e giustificato.

Snellire per raggiungere lo scopo

Un altro motivo per fissare preventivamente i criteri per le fasi di testing è la possibilità di evitare futili accorgimenti per raggiungere la perfezione. Se hai ben motivato la tua squadra essi saranno fieri del loro lavoro e vorranno svolgerlo nel miglior modo possibile. Spesso questo significa preoccuparsi del proprio compito prestando attenzione anche ai dettagli. E’ pur vero ch ciò si traduce spesso in una perdita di tempo. Se tuttavia facciamo chiarezza sul cosa serve nel momento specifico, allora è più probabile riuscire a fermarsi quando il mini-obiettivo (spesso una milestone) è stato  raggiunto. È necessario quindi evitare generalizzazioni e di stabilire i confini! La cosa non è facile, ma indispensabile.

Lo stesso vale anche per la scelta degli strumenti o la costruzione dei blocchi del vostro progetto. Sebbene potrebbe essere bello utilizzare le versioni più moderne dei tools in commercio, per avere un’esatta corrispondenza alle vostre esigenze, spesso sarà sufficiente una versione un po’ più vecchia di ciò che vi serve, ma che ricoprirà altrettanto bene i vostri bisogni permettendo di raggiungiure ugualmento lo scopo. In molti casi la differenza non è vale il tempo che avrete bisogno di investire per sviluppare la nuova soluzione. Utilizzare quello che è disponibile, ove possibile a meno che la differenza nella nuova versione valga il tempo e il denaro richiesto.

In collegamento a tutto ciò inoltre, si dovrebbe scoraggiare l’eccessivo sforzo su alcuni aspetti del progetto che sono poco peculiari a quelli del lavoro. Nella fase specifica, si potrebbe cercare di eliminare questi attraverso la negoziazione con il cliente. Nella fase di implementazione si potrebbero tralasciare queste parti fino alla fine. La ragione di questo consiglio è che una parte generale del lavoro può essere adattata a molti casi particolari, in tal modo, se il lavoro è in una forma generale, si sarà in grado di riadattarlo rapidamente per altri progetti. D’altra parte, se si produce un progetto tagliato per adattarsi esattamente ad un caso specifico, potrebbe essere necessario ripetere l’opera integralmente, anche se il prossimo progetto fosse abbastanza simile. Nella fase di pianificazione , un manager dovrebbe tenere in mente il futuro interessandosi dello sviluppo a lungo termine del suo team, al pari dei requisiti del progetto corrente.

La lotta contro il tempo

In quanto project manager, è necessario che regoliate la pressione e il carico di lavoro imposto al team, è necessario proteggerli dalle richieste irragionevoli dal resto della società. Una volta arrivati a quello che riterrete essere uno scheduling realistico, combattete per esso. Non permettere mai che il mondo esterno devi da ciò che sappiamo essere pratico. Se imporranno su di voi scadenze e compiti impossibili, dovrete prendere la situazione in pugno  e spiegare le vostre ragioni. Tuttavia, avrete bisogno di scendere a dei compromessi,  dal momento che un secco NO sarà visto come un tentativo di ostruzione. Visto che vogliamo aiutare e consigliare la società, si dovrebbero cercare soluzioni alternative.

In una data antecedente alla scadenza, potreste anche rilasciare un "prototipo" del prodotto/servizio. Questo potrebbe, in alcuni casi, essere sufficiente al cliente per iniziare la prossima fase del suo progetto, fermo restando che il progetto sarà completato in una data successiva e la versione finale andrà poi a sostituire il prototipo.

La complessità del prodotto, o il numero totale di unità, potrebbe essere ridotta. Questo potrebbe, in alcuni casi, essere sufficiente per sopperire alle esigenze immediate del cliente. Ulteriori miglioramenti o più unità potrebbero essere oggetto di un negoziamento successivo. La probabilità di successo di questultimo sarebbe sicuramente avvertita in maniera più forte in quanto avreste già dimostrato la vostra capacità di consegnare in tempo.

È possibile infine mostrare in uno scheduling supplementare, come il progetto potrebbe essere consegnato entro la scadenza, solo se verrano fornite alcune specifiche risorse o se altri progetti verranno riprogrammati ad hoc. Così, si fornirà un quadro chiaro della situazione ed una possibile soluzione. Sarà poi compito della dirigenza scegliere come procedere.

Pianificare gli errori

L’errore più comune nella pianificazione è quello di ritenere che non ci sarà nessun errore in fase di attuazione: in effetti, il calendario è derivata, sulla base di "se non va male, ci vorrà …". Naturalmente, riconoscendo che gli errori sicuramente si verificheranno, è indispensabile l’attuazione di una strategia di monitoraggio sul progetto. Così, quando l’inevitabile accade, potrete reagire adattando il piano di indennizzo. Tuttavia, valutando accuratamente gli errori in anticipo è possibile apportare modifiche al progetto originario di incrementare, se necessario, la tolleranza. Molto semplicemente, la pianificazione dovrebbe comprendere il tempo in cui, stando alle spalle del progetto ci si chiede: "che cosa può andare storto?".  Questo è anche un ottimo sistema per chiedere al tuo team di fornire una loro analisi del piano.

Si potrebbe cercare di prevedere dove gli errori hanno più alta probabilità di verificarsi. Esaminando l’elenco delle attività di solito si ossono individuare alcune attività a maggior rischio (per esempio, quelli che coinvolgono nuove attrezzature) e quelle abbastanza sicure (per esempio, quelle già fatta in passato dal tuo team). Alle aree a rischio quindi, potrebbero essere assegnate tempistiche più larghe e meno rigorose, per essere in grado di rimediare in tempo agli errori. Un’altra possibilità invece è quella di applicare a tali attività una strategia diversa, o un numero superiore di risorse, allo scopo di ridurre al minimo le interruzioni. Per esempio, si potrebbero includere un addestramento o una consulenza per le nuove attrezzature, o si potrebbe parallelizzare il lavoro con risorse umane alternative.

Post-mortem

Alla fine di ogni progetto, si dovrebbe assegnare il tempo di riesaminare le sezioni e le informazioni sia del lavoro svolto che della gestione dello stesso: un meeting comune, con una discussione aperta che coinvolgerà il team, tutti i clienti e i fornitori. Se pensate che sia considerato tempo sprecato, pensate all’effetto questo avrà in futuro sulla comunicazione con i vostri clienti e fornitori.

PIANIFICARE IN VISIONE DEL FUTURO

Con tutte queste considerazioni limitate solamente alla fase di pianificazione, è forse sorprendente che i progetti in fin dei conti vengano effettivamente svolti. I progetti infatti, vengono sì svolti, ma spesso non nel modo corretto, con l’utilizzo di forzature da parte della dirigenza,  raramente con l’utilizzo di un’attenta pianificazione. La questione, tuttavia, è che questo metodo non è quello ottimale. I clienti si sentono delusi dalla consegna tardiva, il personale è demotivato dalla pressione costante per obiettivi impossibili, la vostra reputazione ne perderà.

Con la pianificazione, i progetti possono essere sviluppati in tempo e facendo inoltre interagire efficacemente clienti e fornitori. Tutti i soggetti coinvolti capiscono ciò che si vuole ed i problemi che emergeranno saranno sono viste e trattati molto tempo prima che possano causare danni. Se desiderate che i vostri progetti seguano questa strada, dovrete investire tempo nella Project Planning!.

Articolo basato sul libro "Starting to Manage: the essential skill" di Gerard M Blair. G.M. Blair , Senior Lecturer in VLSI Design at the Department of Electrical Engineering,  University of Edinburgh.

STABILIRE I CONTROLLI

Quando la fase del "plan" è finita (e concordata), può avere inizio la fase del "fare" . Una volta avviato, un progetto acquista una direzione, un "inerzia"  totalmente indipendente da tutto ciò che è previsto. Se prendete atto di questo fin dall’inizio, vi potrete divertire nel su-e-giù che ne seguirà. Per avere maggior speranza di controllo tuttavia, è necessario istituire fin dall’inizio (con la fase di  pianificazione), appropriati mezzi di controllo progetto e agire sullo stesso.

Ci sono due elementi chiave per il controllo di un progetto

1. Milestones ( gli obiettivi! obiettivi chiari del "cosa", e del "quando")
   
2. Stabilire i canali di comunicazione.
   

Per i projet manager, le milestones sono un meccanismo per monitorare i progressi, per la tua squadra, sono obiettivi a breve termine, molto più tangibili della lontana e nebbiosa completezza dell’intero progetto. Le milestones mantengono la concentrazione sul progetto e incoraggiano il lavoro, permettendo al team di monitorare i propri progressi.

Il modo più semplice per stabilire le milestones è quello di prendere più  informazioni  possibili sulle tempistiche dalla work breakdown structure di analisi e dai diagramma di sequenza. Quando avrete ipotizzato quanto tempo occore per realizzare sotto-attività, e come quest’ultime sono intrecciate tra loro, è possibile identificare quando ognuno di questi compiti sarà effettivamente completato. Questo sistema semplice ed efficace, tuttavia, manca di creatività.

Un secondo metodo è quello di costruire le tappe più significative del progetto. Queste possono essere trovate individuando le fasi di sviluppo di un progetto, veri e propri tasselli verso il completamento del prodotto finale. A volte queste sono ricavate semplicemente dai livelli più alti della vostra struttura, per esempio, il completamento di un’analisi di mercato in fase di valutazione. A volte, sono trasversali in molte attività parallele, per esempio, un prototipo del prodotto o di un eventuale mock-up del nuovo formato brochure.

                                        Esempio di gestione Milestones in AtTask

Se si eseguono attività in parallelo, questo tipo di milestone è particolarmente utile in quanto fornisce un mezzo per riunire le persone nelle loro attività disparate. Nello specifico infatti:

• Tutti hanno un obiettivo comune (la milestone in questione)
  
• Sono note le responsabilità e le dipendenze tra le persone
  
• Ciascuna è in grado di fornire un nuovo (e basato su dati) punto di vista sul lavoro degli altri.
  
• I problemi che scaturiscono dal combinare le diverse attività sono evidenziati e discussi all’inizio della fase di implementazione.
  
• Hai qualcosa di tangibile che l’alta dirigenza (e i numbties) sono in grado di riconoscere come un progresso.
  
• Hai qualcosa di tangibile che il team può apprezzare e che costituisce eventualmente un obiettivo a breve termine in un progetto a lungo termine.
  
• Fornisce un eccellente opportunità per il controllo di qualità e per la revisione

La comunicazione è tutto. Monitorare i progressi, ricevere warning preventivi su situazioni di pericolo, promuovere la cooperazione, motivare attraverso il coinvolgimento di squadra… tutte queste attività fondamentali si basano sulla comunicazione. Report periodici saranno preziosissimi se sarete in grado di istruire il team su: quali sono le informazioni necessarie ? come possono essere  reperibili rapidamente?.

Spesso queste relazioni si limitano a dire "procedendo secondo programma…". Questo ci fa rendere subito conti di quali sono i report mancanti di cui si desidera avere visione : è necessario insistere sul fatto che la vostra squadra monitorizzi i propri progressi con dati e misurazioni concrete e tangibili che dovranno essere incluse nelle relazioni.  Tuttavia, percepiremo il valore reale di questa pratica quando il progresso non andrà secondo il programma previsto – allora il tuo sistema di comunicazione vale tutto lo sforzo investito nella sua pianificazione.