6. Comunicare ed evitare di presupporre

Evitare di presupporre è una buona regola nel project management. La buona comunicazione con i clienti, gli utenti finali, gli sponsor ed il team di progetto è molto importante per il successo del progetto.

    •    Siete ben compresi da tutti?
    •    I vostri interlocutori sanno esattamente cosa stanno per ricevere oppure avete presupposto che lo sappiano?
    •    I vostri interlocutori comunicano bene tra di loro? C’è una buona comunicazione tra cliente e le altre divisioni aziendali?

L’importanza della buona comunicazione non può assolutamente essere presa sotto gamba, assicuratevi di mantenere una comunicazione costante con gli stakeholder.

7. Dire di no

La parola con più valore ed anche la meno usata nel vocabolario di un project manager è "no". Non si deve mai promettere quello che non si può  mantenere altrimenti ci saranno problemi certi in futuro. Dire no con fermezza e con cognizione di causa, apportando cioè le giuste motivazioni della vostra decisione vi permetterà di salvarvi da guai e di essere ringraziato in futuro.

8. Evitare il cambiamento incontrollato degli obiettivi di progetto

Il cambiamento incontrollato degli obiettivi è una delle ragioni principali per la quale i progetti finiscono per essere over budget e completati in ritardo. I clienti spesso si dimenticano del lavoro extra e degli sforzi aggiuntivi che vi costringono a fare. Assicuratevi di aver stabilito le giuste aspettative all’inizio del progetto e di aver chiaramente definito cosa rientra negli obiettivi e cosa no. Registrate tutti gli obiettivi nella documentazione di progetto. Non presupponete che il cliente andrà a leggerseli e che li capirà. E’ consigliabile passare almeno un’ora con il cliente a parlare degli obiettivi che avete definito secondo le sue specifiche ed assicurarvi che capisca e aderisca.

9. Identficare i rischi

A nessuno piace pensare ai rischi, specialmente nelle fasi iniziali di un progetto. Ad ogni modo evitare la gestione dei rischi è molto pericoloso. Produrre invece documento dove si identificano i rischi con conseguente piano per la mitigazione è la strada giusta da intraprendere. Inviate tale piano al vostro cliente e spiegategli dettagliatamente di cosa si tratta, dei rischi che avete identificato e di come avete pensato di evitarli. Sapere quello che potrete fare nel caso che accada il peggio è sicuramente un modo per ridurre lo stress.

10. Chiudere il progetto

Per definizione ogni progetto ha una durata finita, un progetto che non si chiude continuerà a consumare delle risorse. Alla fine del progetto si deve concordare con il cliente se i fattori critici di successo sono stati raggiunti. Per far questo è opportuno predisporre un documento di accettazione da parte del cliente. Dopo la chiusura del progetto potreste chiedere al cliente di compilare un questionario per valutarne la soddisfazione, le informazioni in esso contenute potrebbero aiutarvi per migliorare nei progetti futuri.

Come è possibile assicurarsi che i progetti raggiungano il giusto livello di consenso? Portare tutte le parti in causa ad aderire su qualcosa non garantisce la presenza di quelle componenti necessarie a guidare il progetto verso il successo. Molto spesso si raggiungono degli accordi che non permettono di far proseguire il progetto nel modo giusto. Gli accordi iniziali a volte non supportano a pieno gli obiettivi primari che deve raggiungere il progetto.
Vediamo di seguito cosa può accadere nonostante il raggiungimento del consenso e quali sono i modi per evitare il fallimento.

Capire quale tipo di consenso è stato raggiunto

Bisogna innanzitutto prestare attenzione agli accordi finali che richiedono un qualche fondamentale compromesso. Se gli accordi di progetto sono stati negoziati non confrontandosi da vicino con il proprio team, il team potrebbe sminuire l’importanza del progetto non riuscendo a capire quali necessità esso vada a colmare. Se definendo il progetto si perdono dei supporti o delle risorse fondamentali, oppure se si accettano condizioni che non permettono quei margini necessari per affrontare eventuali imprevisti ci sono buone probabilità che al progetto manchino degli elementi critici. Ricordare agli stakeholders che "questo è quello su cui ci siamo accordati" non risolverà i gravi errori di pianificazione o di esecuzione che sono il risultato di un consenso poco supportato.

In maniera particolare, quando i negoziati si sono protratti per diverso tempo, è importante fare costantemente il punto della situazione, valutare gli obiettivi di progetto rispetto agli accordi raggiunti fino a quel momento. Si deve valutare se il prezzo che la propria organizzazione dovrà pagare, in termini di costi finanziari, impatto sulle procedure e sul personale e su ogni altra area dell’organizzazione che può essere interessata, valgono sempre rispetto agli obiettivi raggiunti.
Se ad esempio gli stakeholders hanno perso passione nel progetto, se la tempistica è stata compromessa a causa di una troppo estesa fase di negoziato, se il PMO ed   il team di progetto non sono più adatti a coprire i ruoli necessari ad eseguire il progetto è necessario rivedere gli accordi, altrimenti il progetto andrà verso un probabile fallimento.

Quali azioni intraprendere?

Chiaramente la tipologia di approccio in questa situazione dipenderà molto dal tipo di organizzazione e di complessità che riguardano il progetto. Ad ogni modo le prime mosse da fare comprendono i seguenti passi:

    •    Rivedere lo scopo originale del progetto ed aprire nuovamente i negoziati
    •    Condurre una nuova analisi costi/benefici per dimostrare i cambiamenti nel ROI
    •    Aggiornare i dati di mercato affermare la necessità di risorse aggiuntive o di altro supporto
    •    Lavorare con gli utenti finali per sottolineare i potenziali effetti negativi che si avrebbero procedendo con l’attuale piano di progetto

Dal 1960 ad oggi, L’ "enviroment" delle organizzazioni è cambiato molto. A contribuire a questo cambiamento sono intercorse una varietà di forze trainanti.
L’aumento delle telecomunicazioni ha "accorciato" il mondo in modo sostanziale. Aumentare la diversificazione dei lavoratori ha portato tra di essi una vasta gamma di diversi valori, prospettive e aspettative. La coscienza pubblica è diventata molto più sensibile ed esige che le organizzazioni siano più socialmente responsabili. Gran parte dei paesi del terzo mondo si è unito al mercato globale, creando così uno spazio più ampio per le vendite e dei servizi. Le Organizzazioni sono diventate responsabili non solo verso gli "Stockholders" (gli azionisti), ma anche verso una comunità più ampia di "stakeholders" (tutto coloro che sono coinvolte direttamente negli interessi di un’organizzazione).

In conseguenza alle suddette forze trainanti, le organizzazioni sono state tenute ad adottare un "nuovo paradigma", una nuova vista del mondo, per essere più sensibili, flessibili e adattabili alle esigenze e alle aspettative degli stakeholders. Molte organizzazioni hanno abbandonato o stanno abbandonando la tradizionale top-down, una strutture rigida e gerarchica, in favore di forme più fluide e organiche.

I leader e/o gli amministratori di oggi devono affrontare continui e rapidi cambiamenti. Spesso i manager sono costretti a intraprendere scelte importanti, senza poter più fare riferimento a una pianificazione precedente dalla direzione. Le tecniche di gestione devono continuamente essere in grado di notare i cambiamenti nell’ambiente e nell’organizzazione, valutarli e successivamente gestirli. Gestire il cambiamento non significa controllarlo, quanto piuttosto comprenderlo, adattarsi quando è necessario e cercare di guidarlo quando possibile.
Dato che non possono conocere tutto o sapere cosa fare in ogni situazione, i Managers dovranno ascoltare e contare molto sui propri impiegati. Di conseguenza, nuove forme di organizzazioni stanno diventando sempre più comuni: "worker-centered teams", "self-organizzation e self-designing teams", ecc…

Estratti del Nuovo Paradigma

Marilyn Ferguson, nel "The New Paradigm: Emerging Strategic for Leadership and Organizational Change" (Michael Ray and Alan Rinzler, Eds., 1993, New Consciousness Reader), ovvero strategie emergenti per cambiamenti di organizzazione e leadership, propone una concisa overview di tutte le differenze tra il vecchio e il nuovo paradigma. Eccone un sommario.

La partecipazione all’interno di un’organizzazione non può essere intesa soltanto come un esercizio di disciplina (lo è anche), ma anche come condi-Visione, ossia la promozi0one di una Visione e di una Strategia che vengono costruite, spiegate ed accolte dalle persone come le migliori possibili per quella organizzazione, in quella situazione e in quel momento. In ambito aziendale, un individuo svolgerà un compito o perseguirà un obiettivo in maniera efficace se lo avrà innanzitutto capito. Lo eseguirà invece anche con efficienza se lo avrà accettato e adottato all’interno del proprio spazio mentale.

Dato che, coinvolgendo le persone in fase di progettazione si anche favorisce l’accettazione al cambiamento, sono state sviluppate nella storia recente diverse tecniche per coniugare il problem solving al coinvolgimento del personale.

• Brainstorming : Negli anni ‘30 A.F.Osborn introdusse tale tecnica, concepita per facilitare l’individuazione di risposte efficaci ai problemi posti all’attenzione di un gruppo di persone selezionate e guidate all’interno di una sessione di lavoro strutturata.
• Bohm Dialogue : Più recentemente negli anni ‘80 David Bohm ha proposto questa forma alternativa di brainstorming aperta e non strutturata, diretta a sollecitare risposte non convenzionali ai problemi affrontati.
• Learning Organization : Con questa filosofia, negli anni ‘90 Peter Senge (‘The Fifth Discipline’) ha rivisto le idee di Bohm all’interno di un concetto più vasto che esprime l’idea di un’organizzazione flessibile in grado di recepire i segnali provenienti dall’ambiente circostante e adattarsi di conseguenza.

Tra le tecniche di analisi del problema, giocano un ruolo fondamentale le cosiddette "formulazioni aperte". Per capire bene di cosa si tratta basta sollevare un problema prima con formulazione chiusa e poi aperta.

Dire In un meeting aziendale:

1. Il reparto amministrazione non riesce a rispettare il budget (formulazione chiusa)
2. cosa fare per aiutare il reparto amministrazione a rispettare il budget? (formulazione aperta)

Tra 1 e 2 pur presupponendo gli stessi fatti, si scatenano effetti completamente diversi: nel primo caso il gioco dello scaricabarile e la guerra tra le parti, nel secondo la ricerca collaborativa della soluzione al problema. Trasformare una enunciazione chiusa di un problema in una domanda aperta, favorirà la collaborazione delle persone coinvolte ed arricchirà il ventaglio delle risposte possibili.

Talvolta infine, occorre un po’ di anticonformismo e dscontinuità per analizzare a pieno il problema. La discontinuità rispetto al pensiero dominante può portare a soluzioni innovative ed molto competitive.

Una volta coinvolto il personale ed analizzato i problemi, come costruisco il cambiamento?

Il modello ADKAR è il modello sviluppato da Prosci a seguito di una collaborazione tra più di 1000 Aziende in 59 Paesi. diversiIndividua i mattoni (building blocks) che serviranno per costruire il Programma di Change Management, permettendo quindi di individuare eventuali mancanze. E’ composto da 5 punto fondamentali:

• Awareness –spiegare il perché è necessario cambiare
• Desire –attivare l’adesione proattiva delle persone coinvolte(gli attori)
• Knowledge –come attuare il cambiamento
• Ability –costruire i nuovi profili e i nuovi comportamenti degli attori
• Reinforcement –sostenere e consolidare il cambiamento 

Affrontiamo adesso gli  scenari del cambiamento. Perchè si cambia? Il cambiamento può essere innescato da diversi scenari. Tra i più tipici se ne possono segnale tre:

1. A causa di necessità indotte da un evento esterno (Compelling Event), come ad esempio un cambiamento normativo, il crollo della domanda di un particolare mercato, oppure interno come il venire a meno improvviso di una competenza/risorsa cruciale, alla quale la struttura non è in grado di rispondere.
2. Per la comparsa di nuove opportunità alle quali non siamo preparati a rispondere. Ad esempio la comparsa di una nuova tecnologia destinata a scalzare le precedenti, la nascita di una nuova domanda o mercato alla quale la struttura non è in grado di rispondere
3. La crisi sistemica/strutturale del modello esistente che richiede un ripensamento globale della missione della struttura e di conseguenza una revisione globale dei suoi obiettivi, dei suoi processi, della sua organizzazione.

I casi 1 e 2 possono essere affrontati con un approccio tattico di Change Management, utilizzando strumenti mirati a individuare le criticità e le opportunità specifiche e indirizzarle verso soluzioni mirate.

Il caso 3 invece, deve essere affrontato con un approccio strategico di Change Management, utilizzando cioè, oltre agli strumenti dei due casi precedenti, anche tool supplementari rivolti a ripensare e reingegnerizzare l’intero modello esistente all’interno di un processo di revisione globale del soggetto. Gabrielle O’Donovan ad esempio, propone un approccio strategico articolato in 3 fasi:

• Strategic Planning & Design : prevede di rivedere al livello più alto la mission della struttura, formare lo "Strategic Management Team" , organizzare il personale, progettare il core del programma ed i suoi meccanismi.
• Strategy Implementation : comunicare la nuova visione strategica e lanciare il programma di cambiamento, gestire il le dinamiche introdotte dal programma e il piano umano, mantenere lo slancio e consolidare i risultati raggiunti.
• Evaluation and Readjustment : misurare i risultati e pianificare gli step successivi.

(Articolo tratto dal Corso di Change Management di A.Montanari, www.w4y.it)

Che Cos’è il Change Management?Il Change Mangement è l’insieme dei processi, strumenti e tecniche per gestire il lato umano dei processi di cambiamento, per raggiungere i risultati richiesti, e realizzare effettivamente il cambiamento all’interno delle attitudini individuali, dei team interni e del sistema allargato (Def. The Change Management Toolbook –Holger Nauheimer).

Il Primo passo che dobbiamo fronteggiare quando affrontiamo un’opera di change management è capire il "Dove Ci Troviamo". Studiare quindi l’ Assessment della situazione attuale dei processi, delle metodologie e degli standard in uso, con l’esame delle criticità esistenti e delle aree di miglioramento possibili.

Il secondo passo è individuare "dove vogliamo arrivare" di Individuazione/definizione degli interventi necessari a migliorare l’efficienza e la produttività della struttura e supportare così nel modo più efficace i processi di Business dell’Azienda

 In fine dobbiamo decidere "come ci arriviamo". Definiao il Project Planning e dei tools necessari a implementare la transizione dell’Azienda verso il "dove", supportando l’allestimento dei progetti di miglioramento lanciati, l’addestramento del personale coinvolto, il controllo di avanzamento e dei risultati raggiunti dai progetti medesimi

Ma il cambiamento è sempre possibile? A Richard Beckhard e David Gleicher si deve la formula che esprime il concetto fondamentale del Cambiamento: D x V x F > R

• D= Dissatisfaction. Insoddisfazione per come stanno andando le cose
• V = Vision. Vvisione di ciò che è possibile realizzare
• F = First steps. Primipassi concreti fatti verso la direzione annunciata
• R = Resistance. Resistenza al Cambiamento

Secondo la formula di Gleicher, il Cambiamento è possibile solo quando il prodotto delle forze che spingono al Cambiamento è superiore alle Resistenze che vi si oppongono.

Per completare il Cambiamento occorre quindi fare in modo che il soggetto coinvolto incoraggi la crescita della consapevolezza dei propri problemi e delle proprie criticità. Più concretamente ciò avverrà studiando e comunicando le tendenze espresse sulle stesse aree dal mercato (costituito dagli altri soggetti analoghi o concorrenti), analizzando le best practice interne ed esterne
 e comprendendo sia le idee dominanti che quelle innovative riguardanti le aree connesse alle criticità individuate.

E’ anche opportuno che si identifichi tramite una riflessione profonda e aperta (strategic Thinking),le  possibili soluzioni e l’assetto migliore da raggiungere (strategic Vision). Tra tali azioni vanno individuate le azioni più immediate e capaci di fornire immediatamente risultati concreti e ben interpretabili dall’alta direzione.

Il Cambiamento tuttavia ,non è mai semplice.  Vi riusciranno soltanto quei soggetti consapevoli delle energie necessarie a intraprenderlo, essendo pur disposti a sostenerlo tramite una forte volontà (strong Commitment),
 

(Articolo tratto dal Corso di Change Management di A.Montanari, www.w4y.it)