A livello strategico molti dirigenti hanno capito che ogni progetto è collegato agli altri, in particolare per l’impiego di risorse comuni, ma spesso per ulteriori ragioni, questo li rende quindi gestibili non solo come entità singole, ma come agglomerati coerenti. L’unione di più progetti in un programma è il primo passo nella direzione del project and portfolio management. Un portafoglio di progetti (project portfolio) è formato dai programmi e dai progetti che implementano una certa strategia. In linea di principio un portafoglio progetti deve essere unico, ma nella pratica a livello aziendale si tende a distinguere a livello strategico più portafogli di progetti, per meglio riflettere le suddivisioni geografiche, tecnologiche o merceologiche a livello di impresa, di settore o di mercato.
Combe e Githens distinguono tre specie di portafogli di progetti:
-progetti intesi alla creazione di valore, a livello strategico o di politiche d’impresa;
- progetti operativi, intesi a conseguire maggiore efficenza, o a realizzare compiti funzionali essenziali; progetti di adeguamento a normative, regole o disposizioni esterne.
Come individuato da Russel D. Archibald il processo di project portfolio management consiste di dodici passi:
1 -definire i portafogli di progetti occorrenti all’unità organizzativa; Per esempio "Sviluppo ICT", "Linea di prodotti A" ecc.
2 – definire le categorie di progetti entro ciascun portafoglio, in base a criteri uniformi per l’intera unità organizzativa; Per esempio "Progettazione e costruzione di impianti", "sistemi informativi" ecc.
3 – identificare di tutti i progetti in corso e dei progetti proposti, assegnandoli alle categorie e ai programmi appropriati; La selezione di nuovi progetti per l’inclusione in un certo portafoglio, specialmente nel campo della ricerca e sviluppo per nuovi prodotti, è un processo di notevole complessità. Questo passo compete alla funzione di management strategico dell’unità organizzativa.
4 – accertare la validità di tutti i progetti, secondo gli obiettivi strategici dell’organizzaizone; Ciascun progetto è direttamente e chiaramente funzionale ad un obiettivo strategico già approvato? Gli obiettivi strategici sono tutti serviti da progetti appropriati?
5 – attribuire le priorità ai progetti, nei programmi e nei portafogli; Queste priorità devono riflettere non tanto le convenienze interne di potere, quanto le considerazioni strategiche. Anche questo passo compete principalmente ai responsabili della funzione di pianificazione strategica e al Comitato guida del portafoglio di progetti.
6 – elaborare la schedulazione generale del portafoglio di progetti; Vi si devono includere le interdipendenze logiche tra i progetti. A questo passo e ai successivi sono applicabili i metodi e gli strumenti del project management. La schedulazione generale iniziale verrà poi rivista periodicamente, per aggiornarla all’avanzamento dei progetti in corso.
7 – istituire e aggiornare una banca dati delle risorse determinanti; In pratica è opportuno limitare il numero di queste "risorse determinanti" da seguire esplicitamente, anche se isistemi informativi moderni possono gestirne molte, almeno in linea di principio.
8 – assegnare le risorse determinanti ai programmi e ai progetti dei singoli portafogli di progetti; L’assegnazione deve tenere conto dei vincoli di disponibilità delle risorse, nonchè delle priorità e delle scadenze dei diversi progetti, nonchè della schedulazione generale del portafoglio progetti.
9 – raffrontare il fabbisogno finanziario con le disponibilità; Le risorse finanziarie sono solitamente ottenibili con minore difficoltà che non altre risorse determinanti, come gli esperti con specifiche competenze ed esperienze profezzionali, ma c’è pur sempre un limite alla loro disponibilità.
10 – decidere come reagire alla scarsità di risorse finanziarie o d’altre risorse determinanti, e approvare l’elenco dei progetti finanziati, e le loro priorità; Si riesaminano le priorità, gli ambiti e la successione dei progetti che formano il portafoglio; si cancellano o si rimandano i progetti a bassa priorità; all’occorrenza, si procurano risorse aggiuntive; si ripete il processo tra i passi 5 e 10 fino a che le risorse disponibili (finanziarie e non) sono state assegnate in maniere ottimali;
11 – pianificare, autorizzare e gestire i singoli programmi e progetti; Applicando il processo di project management dell’organizzazione d’appartenenza, e i relativi sistemi e strumenti ausiliari, per ciascuna categoria progettuale. I project managers e i team di progetto confermano i piani di autorizzazione dei singoli progetti e li elaborano ulteriormente, secondo le esigenze, provvedendo poi alla gestione delle fasi esecutive.
12 – analizzare periodicamente tutti i programmi e progetti di ciascun portafoglio. Rivedere l’allocazione delle risorse e le scadenze, ove necessario. Qui si tiene conto delle modifiche intervenute nelle sgrategie, nei prodotti, nei mercati e nel contesto concorrenziale. Si aggiungono i progetti man mano proposti, generalmente con cadenza mensile. Il comitato guida del portafoglio di progetti fornisce le indicazioni strategiche agli sponsor dei singoli progetti che le traducono in disposizioni per i project managers.
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