Un ottimo modo per iniziare a pensare in maniera corretta è quella di porli gerarchicamente tra di loro. In cima alla gerarchia c'è il portfolio management, che contiene tutti i progetti ed i programmi secondo le priorità definite dagli obiettivi di business. Sotto c'è il program management che contiene numerosi progetti correlati, dal momento che essi supportano un obiettivo di business comune. I programmi sono pertanto composti da più progetti ma i progetti possono essere indipendenti tra di loro e far semplicemente parte del portfolio. I progetti sono diversi dai programmi semplicemente per la loro natura tattico-strategica.

Vediamo più nel dettaglio di ognuno di questi elementi di che cosa si tratta:

Portfolio Management

Uno dei punti chiave che distinguono il Project Portfolio Management è il fatto che sia un processo chiaramente caratterizzato dall'allineamento al business. Le priorità vengon decise tramite un appropriato processo di ottimizzazione per l'organizzazione. I rischi ed i guadagni vengono considerati e bilanciati ed i programmi vengono selezionati sulla base del loro allineamento alla strategia organizzativa. Dopo di che viene fornito un feedback per l'implementazione dei programmi e dei progetti in maniera tale che possano essere messi in atto i relativi aggiustamenti al portfolio, ammesso che siano necessari. I cambiamenti strategici richiedono anch'essi delle modifiche e degli aggiustamenti a livello di portfolio.

Program Management

Una caratteristica che distingue il program management è la sponsorizzazione del business. Quasi per definizione, in base alle decisioni prese a livello di Portfolio Management, i programmi vengono sponsorizzati a seconda delle necessità di business. Il programma si fa carico dei benefici e viene misurato prevalentemente a seconda dei risultati raggiunti su tali benefici. I programmi possono anche a volta avere dei "flussi di benefici" o dei benefici correlati dal momento che, ad esempio, l'aumento di capacità nel settore R&D combinato con l'aumento della penetrazione del mercato, può essere un beneficio cross funzionale nell'organizzazione. Dal momento che i programmi, che in genere consistono in più progetti, riguardano diverse funzioni in un'organizzazione, essi hanno tutti gli elementi che contraddistinguono un sistema di business e quindi sono orientati al general management.

Project Management

Il project management ha invece a che fare con il rilascio di risorse, come tipicamente viene definito all'interno di un programma. I progetti devono essere guidati dalla strategia ma non avere l'iniziativa strategica come invece fanno i programmi. Invece il progetto prende gli input e sviluppa ovvero implementa un piano tattico. Il monitoraggio durante il progetto e la misurazione finale del successo viene tipicamente basato più su delle considerazioni di natura tattica come budget e schedule piuttosto che sui raggiungimenti degli obiettivi strategici di business. Alcuni fattori chiave che sono coinvolti nel progetto e che impattano sulle scelte sono i seguenti:

- Industria: l'industria permette di farsi un'idea sulla stabilità e sulla consistenza delle operazioni. Alcune industrie, come quelle farmaceutiche, sono molto guidate dal ciclo di vita del prodotto, sebbene quelli particolarmente lunghi includano anche dei processi regolatori. Le aziende di elettronica di consumo invece hanno dei progetti con ciclo di vita molto più breve e, vista la rapida evoluzione della tecnologia, con poche regolazioni. Le aziende di costruzioni si basano molto sui progetti ed hanno a che fare con tecnologie e prodotti molto stabili.

- Grandezza dell'organizzazione: in genere maggiore è la grandezza e più formale è l'organizzazione. Senza una struttura, le relazioni tra strategie, portfolio management, programmi e progetti divengono presto indistinti e disuniti. I due punti principali sono avere dei framework organizzativi molto ben congeniati per ogni portfolio, programma e project management. Dopo di ché è necessario fare una grande attenzioni a creare dei forti legami tra di loro attraverso la comunicazione, la collaborazione ed il flusso informativo.

- Ampiezza operativo: quando ci si trova di fronte ad una capacità operativa più ristretta, come nel caso di organizzazioni finalizzate alle vendite o alla produzione, si tende a richiedere meno formalismo e le informazioni fluiscono più liberamente tra portfolio, programmi e processi di project management. Nelle organizzazioni ben integrate orizzontalmente, avere delle compentenze core ben sviluppate nell'R&D, marketing, produzione, distribuzione e similari porterà a delle separazioni naturali che dovranno essere gestite. Questo renderà il program management particolarmente stimolante dal momento che sarà facile che qualcuno scavalchi certi limiti.

- Strategia: come per le altre considerazioni in ambito operativo, la strategia avrà un impatto sul portolio, sui programmi, sul project management a seconda di quanto essa risulterà essere complessa. Una considerazione essenziale che non è ancora stata menzionata è l'alleanza strategica, che può influenzare fortemente il grado in cui i processi vengano gestiti e strutturati.

Gli standard per il Project Portfolio Management, il Program Management ed il Project Management esistono e portano con sé delle chiare definizioni di ogni ambito. Inoltre il Project Management Institute ha sviluppato e pubblicato i seguenti standard (gratuiti per i membri):

• Lo Standard per il Portfolio Management
• Lo Standard per il Program Management
• Una guida al Project Management Body of Knowledge (PMBOK)

Il Project Management Body of Knowledge (PMBOK) è diventato uno standard di fatto, come afferma il Project Management Institute, ancora largamente utilizzato in molti settori in tutto il globo. Ad un livello base, molte metodologie promosse dal PMBOK e da Six Sigma hanno moltissimo in comune. Entrambe infatti cercano di affermare un sistema di pianificazione oculato, di identificare e comunicare con gli stakeholders, di condurre delle revisioni su base regolare, gestire lo schedule, i costi e le risorse.

Il Six Sigma non è solamente un’altra iniziativa di project management o un altro programma per il miglioramento dei processi. Six Sigma non è solamente un nuovo termine per il project management e neanche una riproposizione in salsa differente di vecchi concetti. Six Sigma è molto di più dal momento che presuppone una strategia solida di miglioramento e in termini di metodologici e culturali. Six Sigma è assolutamente complementare agli standard di project management esistente ma si differenzia per diversi aspetti.

Entrambe le discipline cercano la riduzione dei fallimenti, di prevenire i difetti, di controllare i costi e gli schedules e di gestire i rischi. In generale di può dire che il project management cerca di raggiungere questi risultati incoraggiando le best practices in ambito progettuale , spesso sfruttando un project office per diffondere la giusta politica, per fornire template e avvisi, promuovere l’utilizzo appropriato di sistemi come il metodo del cammino critico e certe volte eseguendo delle revisioni periodiche.

Molti metodi di project management sono falliti ma non a causa del fatto che non stavano aggiungendo valore, bensì perché non si può misurare l’efficacia della metodologia o quantificare il valore aggiunto dal cambiamento dei processi. Per contravvenire a questo, Six Sigma fornisce una metodologia strutturata data-driven con strumenti e metodologia che le aziende possono utilizzare per misurare le loro performances sia prima che dopo il progetti. Utilizzando Six Sigma infatti il management può misurare la performance sulla baseline dei loro processi e determinare le cause principali delle variazioni così che possano migliorare i loro processi per arrivare ai livelli di performance richiesti, e talvolta superarli.

Six Sigma permette ai manager di portare i loro progetti a nuovi livelli di disciplina e dedizione. Le idee standard di project management possono essere trattate ad hoc ed implementate mentre vengono comprese.
Six Sigma non può essere implementato alla leggera, ma deve essere implementato consapevolmente e con la massima attenzione. Il fatto che il tasso di dedizione debba necessariamente essere alto è positivo, dal momento che in questo modo tutti saranno coinvolti e continueranno ad esserlo ma soprattutto questo porterà a cambiamenti più sostanziali e migliorativi nei propri processi.

Ci sono molte sfide che i project manager devono affrontare:

• la raccolta e l’analisi dei dati
• il problem solving
• capire e valutare i processi esistenti
• sviluppare e tracciare le metriche in modo standardizzato
• creare valutazioni quantitative

La metodologia Six Sigma fornisce gli strumenti e le tecniche per aiutare un project manager ad aver successo in tutte le sfide menzionate. Il successo è raggiunto tramite la comprensione dei principi della metodologia, di come si applica e di come si utilizza.

Six Sigma non è solo un’altro supplemento ai metodi di gestione già esistenti in una organizzazione. E’ una metodologia complementare ed allo stesso tempo si integra e rimpiazza i motodi di determinazione, analisi e risoluzione dei problemi. Inoltre permette il raggiungimento dei requisiti di business e dei clienti in maniera obiettiva e metodica. Six Sigma può essere applicata a issue sulla gestione operativa o può supportare direttamente la lo sviluppo e l’implementazione della gestione strategica.
L’insieme degli strumenti di Six Sigma è più largamente applicabile  rispetto agli altri strumenti comunemente applicati nel project management, essi sono infatti più orientati verso la soluzione dei problemi alla radice ed alla prevenzione piuttosto che cercare di controllare potenziali cause di fallimento.

L’ampiezza, la profondità e la precisione di Six Sigma sono anch’esse molto diverse dal project management tipico, tale metodologia ha infatti un project charter ben definito che traccia un contorno dello scope del progetto, degli obiettivi finanziari, dei benefici previsti, delle miliestones, ecc. Si basa sui dati finanziari e sui risparmi.
Nel project management tipico le organizzazioni affrontano un progetto senza avere la piena conoscenza di quali guadagni finanziari potrebbero esserci.

Six Sigma ha invece una fase di controllo molto solida, DMAIC:

• Define
• Measure
• Analyse
• Improve
• Control che crea delle metriche specifiche, identifica problemi specifici e fornisce soluzioni altrettanto specifiche che possono quindi essere misurate.

Six Sigma è una strategia per un miglioramento continuo ed un processo che include metodologie come il Total Quality Management (TQM), strategie di controllo dei processi come lo Statistical Process Control (SPC), ed altri importanti strumenti statistici.
Se fatto correttamente il Six Sigma diventa un metodo di sviluppo culturale ed organizzativo, non è quindi solamente un insieme di strumenti ma è l’applicazione strategica e sistematica di tali strumenti su progetti importanti ben definiti con la tempistica giusta che rende possibile un cambiamento significativo e permanente nell’intera organizzazione che lo mette in atto.

Il proposito di questi controlli è quello di avere delle misurazioni obiettive di come sta performando il progetto od il programma in accordo agli obiettivi e quanto esso aderisca ai processi o agli standard aziendali.

Perché utilizzare i controlli

E’ risaputo che in quasi tutte le aree di business, il costo di correzione di una issue è di gran lunga superiore al costo di prevenirla. Le minacce incombenti possono talvolta non essere rilevate o ignorate dal momento che il team di progetto crede che per far si che il progetto vada a buon fine basti seguire la pianificazione. Ad un livello di impresa, condurre delle verifiche su una parte dei progetti permette di individuare le issue e le non conformità più comuni e conseguentemente di risolverle in maniera meno onerosa. Inoltre questa esperienza fa sì che in futuro si possa evitare di commettere gli stessi errori sul progetto.

Chi deve condurre i controlli

Solitamente è meglio far eseguire i controlli da ispettori o consulenti esterni, che siano indipendenti dalle politiche interne, e che possano fornire una visione obiettiva. I consigli da ispettori esterni sono solitamente ben accetti. L’ultima cosa che si deve fare durante il controllo è quella di attaccare l’ispettore. Un buon ispettore utilizzerà una struttura come il PMBOK (Project Management Body of Knowledge) e terrà conto della natura specifica dell’organizzazione, della sua gestione dei progetti e delle sue metodologie.

Quando devono essere fatti i controlli

Ci sono due diversi approcci di controllo sui progetti:

1. Effettuare il controllo quando non si riesce ad identificare quello che deve essere corretto a livello di progetto.
2. Come parte della revisione pianificata di progetto, identificare i problemi prima che essi effettivamente si verifichino. Tali controlli proattivi assicurano che il progetto inizi e continui nel modo più efficiente possibile, in ogni caso i controlli reattivi permettono di riportare a norma un progetto che ha superato il budget o i tempi.

Entrambi quindi fanno la propria parte a seconda della grandezza dell’organizzazione e dalla complessità di progetto.

Quali sono i segnali di pericolo?

Elenchiamo di seguito 5 categorie di segnali di pericolo che sono abbastanza comuni nelle organizzazioni che utilizzano appropriatamente i controlli per identificare i problemi:

1. Controllo di Progetto

Questo riguarda in particolare i costi attesi per il mese o per l’anno successivo. Da questo tipo di segnale si possono stimare quali saranno i costi e prendere delle decisioni riguardanti le risorse per mitigare le perdite oppure per incrementare il ROI.

2. Conformità

La conformità riguarda l’adozione di un approccio consistente per la pratica del project management nell’organizzazione. Riguarda quindi l’atto di assicurarsi che le metodologie organizzative aziendali vengano adottate ed includano le best practices, aumentino l’efficacia e ottimizzino la comunicazione.

3. Validare il Business Case

I progetti vengono fatti per molte ragioni, tra le quali l’aumento della soddisfazione del cliente, migliorare l’efficienza o lo sviluppo del prodotto. Il controllo verifica gli obiettivi attraverso il ciclo di vita del progetto, ed assicura che il progetto stesso stia ancora convergendo verso l’obiettivo.

4. Rischio e revisione delle Issue

E’ abbastanza comune per i manager dover effettuare una gestione del rischio "obbligatoria" e lasciare in disparte la pianificazione finché il progetto non viene completato. Il controllo esamina il piano di gestione del rischio, identifica i 10 rischi peggiori e se sono stati risolti in maniera appropriata. Se essi non sono stati risolti, fornisce delle raccomandazioni per la risoluzione.

5. Il fattore umano

Il project management è un gioco di squadra. Conseguentemente i project manager debbono preoccuparsi delle relazioni tra i vari stakeholders di progetto, che possono aumentare o minacciare il successo di esso. Le relazioni sono in costante mutamento. Le verifiche di progetto riguardano anche le funzionalità dei team, l’impegno dello sponsor, la soddisfazione del cliente ed altri fattori umani che potrebbero impattare negativamente sul progetto.

Prendendosi il tempo necessario per avere i propri progetti controllati da ispettori indipendenti le organizzazioni possono non solo evitare i potenziali rischi ma possono quindi anche avere la conferma che i loro project manager sono gli elementi chiave per consentire il successo del progetto.

Il CAPM è il livello base. Se avete un’esperienza discreta nel project management e non avete una laurea, potreste intanto iniziare ad acquisire questa certificazione.

Certified Associate in Project Management (CAPM®)

Il PMI certifica i membri dei team di progetti come Certified Associate in Project Management o CAPMs. Il processo di certificazione richiede che un candidato documenti la propria esperienza lavorativa e passi un esame online. Ecco la lista di requisiti completa per il CAPM:

    Numero di domande: 150
    Tipo di domande: scelta multipla
    Tempo massimo: 3 ore
    Educazione minima: Diploma di scuola media superiore
    Esperienza di project management richiesta: 1500 ore di lavoro in un team di progetto o 23 ore di educazione sul project management.
    Educazione sul project management: non necessario
    Costo dell’esame: $225 per i membri del PMI e $300 per i non membri
    Requisiti per il mantenimento: Esame da ridare dopo 5 anni

L’esame CAPM prevede delle domande nei seguenti argomenti

    Project Management Framework 4%
    Project Life Cycle and Organisation 4%
    Project Management Processes 11%
    Project Integration Management 11%
    Project Scope Management 11%
    Project Cost Management 9%
    Project Quality Management 7%
    Project Human Resources Management 7%
    Project Communications Management 7%
    Project Risk Management 11%
    Project Procurement Management 7%
 

Project Management Professional (PMP®)

Il PMI certifica i project manager che conducono e dirigono i team di progetto ed i professionisti o i PMP.

Il livello di certificazione PMP è il massimo che si può raggiungere.

Ma oltre ad una laurea(consigliata ma non indispensabile se si hanno almeno 5 anni di esperienza nel project management), il processo di certificazione richiede che un candidato documenti la propria esperienza lavorativa e passi un esame online. Ecco quali sono i requisiti per il PMP:

    Numero di domande: 200
    Tipologia di domanda: Scelta multipla
    Tempo massimo: 4 ore
    Educazione minima: Categoria 1: Laurea, Categoria 2: Diploma di scuola media superiore
    Esperienza di project management richiesta: Categoria 1: 4,500 ore (3 anni) e Categoria 2: 7,500 (5 anni)
    Educazione sul project management: 35 ore
    Costo dell’esame: $405 per i membri del PMI e $555 per i non membri
    Requisiti per il mantenimento: Acquisire 60 PDU in 3 anni

L’esame PMP prevede delle domande nei seguenti argomenti

    Project Initiation: 11%
    Project Planning 23%
    Project Execution 27%
    Monitoring and Controlling 21%
    Project Closing 9%
    Professional and Social Responsibility 9%

La differenza principale tra i due esami sono gli argomenti. La maggioranza delle domande CAPM sono più superficiali e riguardano i processi. Quindi ci saranno molte domande sugli input di processo, gli strumenti e gli output. Nell’esame PMP invece le domande sono più difficili e vanno ad approfondire di più l’argomento. Quindi ci saranno diverse domande con esempi applicativi, dove i PMI vogliono vedere se un candidato potrebbe attenersi alle linee guida del PMBOK quando si tratta di decidere durante lo svolgimento di un progetto. Risulta fondamentale quindi un adeguato livello di preparazione
 

Il Project Management Institute (PMI) ha sviluppato una serie di criteri e credenziali per il riconoscimento dei Project Management Professionals (PMPs) in tutto il mondo. Il processo delle credenziali è abbastanza rigoroso:

• dai tre ai cinque anni documentati di esperienza di lavoro nella gestione progetti
• 35 ore di formazione project management correlate
• il superamento del primo esame PMP a scelta multipla.

La quantità di materiale sul PMP Exam è vasta, al punto da risultare quasi eccessiva, ma non c’è da spaventarsi! Tenendo conto dei 7 punti che seguono, riuscirete ad affrontare l’esame a testa alta ed a raggiungere ottimi risultati sia il giorno dell’esame che  nel lavoro futuro.

1. PMP Credential Handbook

Comprende un po’ tutto. Fornisce una panoramica del programma di certificazione PMI, e spiega le politiche e le procedure d’esame. il PMP Credential Handbook è disponibile gratuitamente on-line all’indirizzo: http://www.pmi.org/Certification/ ~ / Medi … dbook.ashx . Le prime 20 pagine del manuale comprono molti esami base e sono una lettura "must" per ogni  potenziale candidato. Prendondo familiarietà con il processo di applicazione, la struttura di pagamento e le norme di amministrazione, il lungo cammino da sostenere il giorno dell’esame sarà molto meno stressante.

2. Time

Il materiale in esame PMP è vasto e dettagliato. Questo non è un esame che si può preparare in un paio di fine settimana. Sarebbe opportuno cercare di sostenere l’esame dopo aver passato 10-12 settimane abbondanti a studiare per circa una/due ore ogni giorno. Naturalmente, questo programma dovrà essere sufficientemente flessibile per adattarsi con il resto delle vostre responsabilità ed impegni.

3. Un programma di studio pianificato e dettagliato

In quanto project manager, dovremmo essere ben consapevoli dell’importanza di un piano di lavoro e di un calendario. Create un programma di studio che copra 10-12 settimane e che si adatti con il resto della vostre attività lavorative. A seconda del lavoro e degli impegni domestici, potrebbe essere necessario più o meno tempo. Fate un esame di prova per capire vostri punti deboli e considerate una maggiore spesa di tempo per quelle aree. Siate realistici su quanto materiale è possibile coprire ogni giorno e impostatevi obiettivi settimanali per monitorare i vostri progressi. Non dimenticare di includere il tempo per le pause.

4. PMBOK ® Guide, 4th Edition

L’esame PMP è basato sulla versione più aggiornata del PMBOK ® Guide. I Principi specifici includono la comunicazione, la gestione dei costi, la gestione delle risorse umane, l’integrazione, l’approvvigionamento, la qualità, il rischio, l’ambito di progetto e la gestione del tempo. E ‘essenziale capire singolarmente ognuno di questi argomenti e come funzionare insieme per il successo globale del progetto.

5. Corso di Studio Autonomo o assistito

Occorre ribadirlo: la PMP esame copre una grande quantità di materiale in un periodo di tempo relativamente breve. Non scoraggiatevi! Mentre molti responsabili di progetto sono in grado di programmare correttamente il proprio tempo per ottenere risultati ottimali, tutti possono beneficiare di un corso di studio online o autonomo.

Dei corsi di studio da autodidatta come Podcast PMP / videocast, che è possibile scaricare il vostro computer portatile o lettore portatile, possono sicuramente darvi una mano. Sicuramente però non saranno paragonabili ad un corso di studio professionale per la preparazione all’esame PMP, svolto da un docente formatore con anni di esperienza.

6. PMP Exam Prep Book

Ci sono una vasta gamma di libri di preparazione agli esami PMP. C’è chi li chiama "study guide". Integrano e spiegano meglio i concetti un po’ "crudi" del PMBOK. Costituisce una bella mano per i vostri studi, un must assoluto. Andate alla vostra libreria di fiducia e sceglietene uno che si adatta al vostro stile di apprendimento e che copra una varietà di argomenti abbastanza ampia.

7. Domande. Domande. Domande.

Un gran numero di esempi di esame PMP sono disponibili gratuitamente su centinaia di risorse su Internet. Questo blocco di esami gratuiti sono sicuramente un buon inizio, ma proprio poichè sono gratuiti non saranno sufficienti per raggiungere un livello qualitativo sufficiente. Sarebbe opportuno successivamente iscriversi a un PMP Online Exam Simulator per avere accesso ad esempi di esame qualitativamente più indicati.

Il vostro piano di studi deve comprendere lo svolgimento di quante più possibili esercitazioni con domande pratiche, almeno 7-8 test completi di 200-domande pratiche di esame. Questo tipo di preparazione aiuterà a misurare i vostri progressi di studio e vi prepara all’impatto dell’esame reale.

Per riassumere, ci sono alcune semplici cose che possono garantirvi una buona preparazione per l’esame PMP. Seguendo questi 7 consigli vi  aiuterà sicuramente a diminuire l’ansia del giorno d’esame.

Ne sentiamo parlare molto spesso in ambito di Project Management. Ma Cos’è il PMBOK ?

Il PMBOK (Project Management Body of Knowledge) è considerato uno degli strumenti più importanti nella professione del project management, ed è lo standard a livello mondiale per l’industria.  E’ un insieme di processi e di conoscenze generalmente accettate come best practises nell’ambito della disciplina del project management ed è considerato uno standard riconosciuto a livello internazionale (IEEE Std 1490-2003), che fornisce i fondamenti del project management, a prescindere dal tipo di progetto( di costruzione, di software, d’ingegneria, ecc…).

I processi sono descritti in termini di:

• Input (documenti, pianificazioni, progetti, etc.)
• strumenti e tecniche (meccanismi applicati agli input)
• Output (documenti, prodotti, etc.)

La Guida riconosce 44 processi che si suddividono in 5 gruppi di processi base e 9 aree di conoscenza, comuni a quasi tutti i progetti:

I 5 gruppi di processi sono : Initiating, Planning, Executing, Controlling and Monitoring, and Closing.

Le 9 aree di conoscienza sono : Project Integration Management, Project Scope Management, Project Time Management, Project Cost Management, Project Quality Management, Project Human Resource Management, Project Communications Management, Project Risk Management, and Project Procurement Management.

Ciascuna delle 9 aree di conoscenza contiene i processi che devono essere realizzati in quella disciplina, al fine di realizzare un efficace programma di project management. Ognuno di questi processi rientra anche in uno dei cinque gruppi di processo di base, creando una struttura a matrice. Ogni processo è quindi riferito ad un ambito di conoscenze ed ad un gruppo di processo.

La Guida PMBOK è concepita principalmente per offrire una guida generale per la gestione dei progetti. Uno standard specializzato è stato sviluppato come un’estensione della Guida PMBOK per soddisfare le industrie particolari, per esempio la Construction Extension to the PMBOK Guide e la Government Extension to the PMBOK Guide.

L’attuale Guida di Project Management Body of Knowledge è etichettata come "Fourth Edition" ed è stata pubblicata il 31 dicembre 2008. Ogni 4 anni il PMI (Project Management Institute , ovvero l’organizzazione internazionale no-profit sul project management) pubblica una nuova versione. La prima versione è stata pubblicata nel 1996 e raccoglie diversi contenuti scritti nelle pubblicazioni del PMI dal 1987.