Un ottimo modo per iniziare a pensare in maniera corretta è quella di porli gerarchicamente tra di loro. In cima alla gerarchia c'è il portfolio management, che contiene tutti i progetti ed i programmi secondo le priorità definite dagli obiettivi di business. Sotto c'è il program management che contiene numerosi progetti correlati, dal momento che essi supportano un obiettivo di business comune. I programmi sono pertanto composti da più progetti ma i progetti possono essere indipendenti tra di loro e far semplicemente parte del portfolio. I progetti sono diversi dai programmi semplicemente per la loro natura tattico-strategica.

Vediamo più nel dettaglio di ognuno di questi elementi di che cosa si tratta:

Portfolio Management

Uno dei punti chiave che distinguono il Project Portfolio Management è il fatto che sia un processo chiaramente caratterizzato dall'allineamento al business. Le priorità vengon decise tramite un appropriato processo di ottimizzazione per l'organizzazione. I rischi ed i guadagni vengono considerati e bilanciati ed i programmi vengono selezionati sulla base del loro allineamento alla strategia organizzativa. Dopo di che viene fornito un feedback per l'implementazione dei programmi e dei progetti in maniera tale che possano essere messi in atto i relativi aggiustamenti al portfolio, ammesso che siano necessari. I cambiamenti strategici richiedono anch'essi delle modifiche e degli aggiustamenti a livello di portfolio.

Program Management

Una caratteristica che distingue il program management è la sponsorizzazione del business. Quasi per definizione, in base alle decisioni prese a livello di Portfolio Management, i programmi vengono sponsorizzati a seconda delle necessità di business. Il programma si fa carico dei benefici e viene misurato prevalentemente a seconda dei risultati raggiunti su tali benefici. I programmi possono anche a volta avere dei "flussi di benefici" o dei benefici correlati dal momento che, ad esempio, l'aumento di capacità nel settore R&D combinato con l'aumento della penetrazione del mercato, può essere un beneficio cross funzionale nell'organizzazione. Dal momento che i programmi, che in genere consistono in più progetti, riguardano diverse funzioni in un'organizzazione, essi hanno tutti gli elementi che contraddistinguono un sistema di business e quindi sono orientati al general management.

Project Management

Il project management ha invece a che fare con il rilascio di risorse, come tipicamente viene definito all'interno di un programma. I progetti devono essere guidati dalla strategia ma non avere l'iniziativa strategica come invece fanno i programmi. Invece il progetto prende gli input e sviluppa ovvero implementa un piano tattico. Il monitoraggio durante il progetto e la misurazione finale del successo viene tipicamente basato più su delle considerazioni di natura tattica come budget e schedule piuttosto che sui raggiungimenti degli obiettivi strategici di business. Alcuni fattori chiave che sono coinvolti nel progetto e che impattano sulle scelte sono i seguenti:

- Industria: l'industria permette di farsi un'idea sulla stabilità e sulla consistenza delle operazioni. Alcune industrie, come quelle farmaceutiche, sono molto guidate dal ciclo di vita del prodotto, sebbene quelli particolarmente lunghi includano anche dei processi regolatori. Le aziende di elettronica di consumo invece hanno dei progetti con ciclo di vita molto più breve e, vista la rapida evoluzione della tecnologia, con poche regolazioni. Le aziende di costruzioni si basano molto sui progetti ed hanno a che fare con tecnologie e prodotti molto stabili.

- Grandezza dell'organizzazione: in genere maggiore è la grandezza e più formale è l'organizzazione. Senza una struttura, le relazioni tra strategie, portfolio management, programmi e progetti divengono presto indistinti e disuniti. I due punti principali sono avere dei framework organizzativi molto ben congeniati per ogni portfolio, programma e project management. Dopo di ché è necessario fare una grande attenzioni a creare dei forti legami tra di loro attraverso la comunicazione, la collaborazione ed il flusso informativo.

- Ampiezza operativo: quando ci si trova di fronte ad una capacità operativa più ristretta, come nel caso di organizzazioni finalizzate alle vendite o alla produzione, si tende a richiedere meno formalismo e le informazioni fluiscono più liberamente tra portfolio, programmi e processi di project management. Nelle organizzazioni ben integrate orizzontalmente, avere delle compentenze core ben sviluppate nell'R&D, marketing, produzione, distribuzione e similari porterà a delle separazioni naturali che dovranno essere gestite. Questo renderà il program management particolarmente stimolante dal momento che sarà facile che qualcuno scavalchi certi limiti.

- Strategia: come per le altre considerazioni in ambito operativo, la strategia avrà un impatto sul portolio, sui programmi, sul project management a seconda di quanto essa risulterà essere complessa. Una considerazione essenziale che non è ancora stata menzionata è l'alleanza strategica, che può influenzare fortemente il grado in cui i processi vengano gestiti e strutturati.

Gli standard per il Project Portfolio Management, il Program Management ed il Project Management esistono e portano con sé delle chiare definizioni di ogni ambito. Inoltre il Project Management Institute ha sviluppato e pubblicato i seguenti standard (gratuiti per i membri):

• Lo Standard per il Portfolio Management
• Lo Standard per il Program Management
• Una guida al Project Management Body of Knowledge (PMBOK)

ll ruolo del project manager è un ruolo di grande responsabilità. E’ infatti il project manager a dirigere, supervisionare e controllare il progetto dall’inizio alla fine. I project manager dovrebbero restare fuori dalla mera esecuzione del lavoro. Ecco alcune delle attività che devono intraprendere invece:

1. Il project manager deve definire il progetto, ridurlo ad un insieme di task gestibili, ottenere le risorse necessarie e creare il team che possa performare il lavoro.
2. Il project manager deve stabilire l’obiettivo finale per il progetto e motivare il proprio team per completare il progetto nei tempi previsti.
3. Il project manager deve informare tutti gli stakeholders sull’andamento del progetto su base regolare.
4. Il project manager deve verificare e monitorare i rischi di progetto e mitigarli.
5. Nessun progetto va mai esattamente come pianificato, quindi i project managers devono imparare ad adattarsi ed a gestire il cambiamento.

Un project manager deve avere una serie di skills, tra le quali:

•     Leadership
•     Gestione di persone (clienti, fornitori, manager e team di progetto)
•     Comunicazione efficace
•     Influenza
•     Negoziazione
•     Gestione dei Conflitti
•     Pianificazione
•     Gestione dei contratti
•     Capacità di condurre stime
•     Problem Solving
•     Pensiero creativo
•     Gestione delle tempistiche

Molte cose possono effettivamente andare male con il project management, queste vengono spesso chiamate barriere. Ecco alcuni esempi di possibili barriere:

•     Comunicazione insufficiente
•     Disaccordo
•     Incomprensione
•     Brutto tempo
•     Sindacati
•     Conflitti di personalità
•     Gestione insufficiente
•     Definizione insufficiente degli obiettivi

Una buona disciplina non potrà eliminare tutti i rischi e e sorprese ma sicuramente fornirà dei processi standard e delle procedure per affrontarli ed aiutare a prevenire i seguenti elementi:

• Progetti che finiscono tardi, con budget superiori o non soddisfacendo le aspettative dei clienti.
• Inconsistenza tra i processi e le procedure utilizzate dai project managers che portano a favorire qualcuno piuttosto che un altro.
• I progetti di successo, nonostante una pianificazione poco ortodossa, vengono raggiunti attraverso degli alti livelli di stress, forza di volontà e molti straordinari.
• La gestione di progetto non viene vista come valore aggiunto ma, al contrario, come uno spreco di tempo e denaro.
• Eventi interni o esterni imprevisti che impattano sul progetto.

La gestione di progetto riguarda la creazione di un ambiente e di condizioni nelle quali un obiettivo predefinito può essere raggiunto in maniera controllato da un team di persone.

Quando si ha a che fare con i progetti IT, utilizzare tecniche specializzate per il project management è sicuramente di beneficio perché sul lungo corso si abbia una maggiore percentuale di successi sui processi. Pianificare e supportare i progetti può essere difficili per una diversa serie di ragioni. La possibilità di completarli con successo quindi è un obiettivo sensibile per ogni impiegato.

Alcune complicazioni comuni che riguardano i progetti IT

La difficoltà dei progetti IT sta nel tasso di fallimento relativamente alto. Infatti uno studio del 2009 pubblicato da "The Standish Group" indica che solo il 32% dei progetti dell’Information Technology intrapresi dalle aziende viene considerato come di successo.

Circa un quarto di tutti i progetti IT falliscono, mentre il 44% di essi viene considerato "incompleto" nel senso che può essere in ritardo, over budget o che non ha rispettato tutti i requisiti richiesti. Con questo alto tasso di fallimenti è facile capire perché sono necessarie delle grandi capacità di project management per consentire di tenere i progetti nel giusto percorso.

In generale i progetti falliscono per varie ragioni. Ad esempio un progetto può fallire a causa di mancanza di pianificazione, per non aver definito bene gli obiettivi o delle tempistiche che si rivelano poco realistiche. Mentre questi tipi di problemi sono comuni a tutti i tipi di progetti, la natura dei progetti tecnologici rende il verificarsi di queste particolari situazioni più probabile.
Tra i fattori che contribuiscono al fallimento dei progetti IT infatti ci sono:

    •    Mancanza di figure professionali specializzate nella gestione di progetti IT;
    •    Complicazioni dovute a tecnologie incompatibili o hardware non funzionante;
    •    Mancanza generale di conoscenza dei problemi specifici dell’information technology da parte di coloro incaricati alla pianificazione del progetto.

Come migliorare il tasso di successo dei progetti IT tramite l’insegnamento del project management

Mentre esistono delle sfide specifiche da superare quando si ha a che fare con il project management di progetti di information technology, effettuare delle forme di training in questo campo può portare ad una migliore conoscenza e capacità di risolvere problemi che possono sopravvenire. Prendendo parte a corsi di project management specifici per l’information technology si puà imparare ad applicare delle determinate strategie già adottate in progetti IT che hanno migliorato i risultati e generato più efficienza nei processi.

Le tecniche quali la creazione metriche uniformi per misurare la performance dei progetti e la standardizzazione del linguaggio utilizzato per descriverle sono alcuni dei concetti base del project management che possono migliorare significativamente i risultati dei progetti dell’Information Technology. Attenersi strettamente alle timeline pianificate ed ai costi di progetto, oltre a gestire gli obiettivi di progetto sono delle azioni di vitale importanza quando si cerca di mantenere un progetto allineato alla propria pianificazione.

Completare i progetti nella giusta tempistica e rispettando il budget è una buona metrica per misurare il successo nei progetti IT, ma è una misura primaria oppure no?

Concentrarsi sul rispettare i tempi di completamento dei progetti non dovrebbe essere il solo obiettivo, a ben vedere ogni progetto infatti deve necessariamente rilasciare un valore di business. Oltre alle metriche classiche del rispetto dei vincoli temporali e di budget di seguito elenchiamo alcuni obiettivi che varrebbe la pena considerare.

1. Completare i giusti progetti.  Rilasciare valore di business e soddisfare i clienti sono fattori che stanno aumentando sempre più la propria importanza. Tutto deve iniziare con la corretta valutazione di quali potenziali progetti rispettano tali necessità e forniscono valore maggiore. Questo è un fattore che ha sempre avuto molta importanza, ma attualmente le organizzazioni sono sempre più consapevoli che lo sforzo richiesto per accontentare le aspettative dei clienti è crescente. Queste metrica pertanto dovrebbe essere considerata primaria nel determinare il successo oppure il fallimento di un progetto.
2. I team di progetto devono diventare completamente consapevoli ed occuparsi delle necessità di business di ogni progetto. Sebbene ognuno concepisca la qualità come valore soggettivo, se ogni elemento del team non avesse una comprensione profonda del costo dovuto ai difetti ed alle successive correzioni, qualsiasi tool per il project management non sarebbe assolutamente di aiuto per raddrizzare gli esiti di un progetto. La quality assurance deve essere parte di ogni progetto, dall’inizio alla fine. Le organizzazioni intelligenti cercano i difetti e le loro cause attraverso l’intero ciclo di vita del progetto, in modo da poter sviluppare delle metodologie che migliorino la qualità dei loro deliverables finali.
3. Il prodotto finale deve essere stabile, compatibile e facilmente manutenibile. Nel caso di progetti software, è troppo dispendioso per le organizzazioni manutenere dei software che non sono compatibili con con i sistemi utilizzati correntemente, oppure che risultano inaffidabili.

In conclusione, il modo in cui le organizzazioni misurano il lavoro basato sui progetti si sta evolvendo. I manager che utilizzano dei tool di project management per rispettare questi nuovi obiettivi sono in grado di recepire meglio quali siano le esigenze di business e, in ultima analisi, di aumentare il loro valore nell’organizzazione.

Stabilire dei criteri di valutazione alla fine aumenta il valore dei progetti

Il miglior periodo per considerare se un progetto rispetti o meno i target dell’organizzazione è addirittura prima che inizi. Un efficace strumento per la gestione dei progetti e del portfolio dei progetti permette alle organizzazioni di fare molto di più della semplice gestione dei progetti. Infatti tale strumento sarà un mezzo per  verificare e valutare progetti con delle metriche pre determinate. Dunque le organizzazioni stimeranno ogni potenziale valore dei progetti, inclusi i progetti in essere, rispetto ad uno standard per determinare se essi rispettano gli obiettivi o se debbono essere abbandonati per lasciar spazio ad iniziative più proficue.

Creare un processo di approvazione formalizzato protegge le organizzazioni dallo spendere risorse di valore su progetti a valore marginale solo perché sono progetti supportati da stakeholders potenti.
Stabilire uno standard per valutare le attuali iniziative e quelle potenziali aiuta l organizzazioni ad evitare le perdite di tempo su progetti che non rappresentano nessun valore reale e rende possibile il massimo rendimento dalle risorse disponibili.
 

Fare di più con meno, non fare sempre di più con sempre di meno

 
Decenni fà, Edward Deming fu fautore della metodologia della Lean Production applicata ad aziende giapponesi come la Toyota. Lean (snello) vuol dire fare di più con meno, meno tempo, meno scorte, meno spazio, meno lavoro e meno soldi. La "Lean Manufacturing" è, in parole povere, l’impegno ad eliminare gli sprechi, semplificare le procedure e velocizzare la produzione.

L’empowering degli impiegati per migliorare i processi è più efficace che chieder loro di fare sempre di più con sempre di meno. Secondo la Toyota i miglioramenti ed i suggerimenti da parte dei membri del team sono il caposaldo del successo della Toyota, ogni membro del team Toyota ha la possibilità di migliorare il proprio ambiente di lavoro.

 La filosofia di Deming ha incoraggiato le organizzazioni a ridurre gli sprechi dando potere gli impiegati con la capacità di influire positivamente di cambiamenti di processo. Ciò richiede che ogni membro dell’organizzazione, dal più basso fino al CEO, capisca gli obiettivi e la vision dell’organizzazione e di ogni singolo progetto.

 
Far sì che la vision sia accessibile a tutti

 L’accesso ai cruscotti ed ai report customizzati permette una facile visibilità del progetto ad ogni dirigente o project manager. Questo permette ai team di progetto di avere una completa responsabilità sul progetto dall’inizio alla fine.
Un metodo trasparente per valutare i progetti si basa strettamente sul merito e permette a tutti di focalizzarsi sull’efficienza e sul profitto. Dare ai team degli strumenti per la collaborazione facili da utilizzare che permettano alle persone coinvolte in ogni progetto di contribuire, rende i progetti più efficienti e massimizza le risorse.
Le organizzazioni che valutano criticamente ed imparano da ogni progetto sono più brave a massimizzare le loro risorse di quelle che non lo fanno. I team di progetto hanno bisogno di condividere la conoscenza dall’inizio di ogni progetto e le lezioni imparate dovrebbero essere raccolte nel momento stesso in cui avvengono e non dopo.

I software per il project management quindi devono fare molto di più che permettere ai managers di assegnare i task. Per dare un vero beneficio alle organizzazioni che cercando di avere di più con meno, è necessario aiutare i dirigenti, i manager e i team di progetto a valutare ogni progetto e ad imparare da essi per aumentarne il valore.

Una maggiore produttività

Rendere più facile la partecipazione dei team al processo di gestione del progetto rende disponibili ai dirigenti le informazioni aggiornate di cui necessitano e aumenta la produttività dell’organizzazione.

Una soluzione di project management efficace deve collegare le necessità più disparate alle persone coinvolte. I team di progetto hanno bisogno di una soluzione che renda più facile gestire i task ed aggiornarne lo stato.Forzare i team di progetto a districarsi attraverso complicate procedure è come garantire ai dirigenti che non avranno le informazioni accurate di cui hanno bisogno.

Costruirsi un ambiente più produttivo che sia focalizzato su attività a valore aggiunto non richiede l’uso della forza. In un articolo pubblicato sulla Harvard Business Review, Bill Munck della Marriott International suggerisce che: "… i cambiamenti relativamente piccoli nella produttività possono avere un impatto rilevante sui profitti degli shareholders".

Ad esempio, il solo fatto di eliminare un meeting settimanale non necessario può far risparmiare migliaia di euro ogni anno. Infatti eliminando anche solo un meeting settimanale di un’ora per determinare lo stato delle attività può far risparmiare ben 1,000 Euro all’anno per impiegato (ammesso che un impiegato costi 40.000 euro l’anno all’azienda).

Quando ciascuno fà un piccolo cambiamento per aumentare la produttività, il guadagno totale può essere esponenzialmente più grande della somma delle parti. Come possono dunque le aziende mettere in atto questi piccoli cambiamenti e miglioramenti incrementali alla produttività?

Collaborazione significa aumento di efficienza

Avere un posto centralizzato dove gestire le attività, i documenti, le comunicazioni e le altre informazioni di progetto favorisce una cultura collaborativa ed il coinvolgimento del team nel processo di project management, che è un fattore critico per il successo del progetto. Le organizzazioni che favoriscono la comunicazione e l’interazione continua della forza lavoro si rivelano più efficienti come intero e capaci di creare più forza lavoro senza aumentare le risorse.

Una soluzione collaborativa al project management permette alle organizzazioni di eliminare i meeting per determinare lo stato di un progetto, che non sono necessari perché il progetto è aggiornato in tempo reale. Questo ha anche il vantaggio di permettere ai singoli membri del progetto di fare quello che ci si aspetta realmente da loro: portare a termine il lavoro.

L’importanza del piano di Risk Management

 
Il rischio per un progetto rappresenta la forza di gravità del mondo intorno a noi. Il Rischio è inerente al processo di gestione dei progetti, sia che scegliamo di riconoscerlo oppure no. Come la gravità, il rischio può essere sia un beneficio ché un danno per i nostri progetti. Uno sciatore infatti utilizza la gravità per spingersi giù su una discesa, avendo ben chiaro il fatto che la stessa forza di propulsione potrebbe anche danneggiarlo se all’improvviso dovesse cadere. Come lo sciatore, i project managers devono capire che il rischio esiste e che può avere delle conseguenze buone oppure cattive su ciascun progetto.

 
Rischio: pianificazione ed identificazione

 
Quali sono i migliori approcci per un project manager che vuole gestire la paura delle forze sconosciute che circondano il progetto stesso? La prima cosa che dobbiamo considerare è la pianificazione del rischio, in maniera tale da creare un approccio consistente alla gestione del rischio di progetto. Come tutte le pianificazioni di progetti, anche la pianificazione del rischio viene fatta in maniera iterativa, e mai una sola volta.

 
Per i project manager abbastanza fortunati da aver accesso ad un Project Management Office (PMO) efficiente, il risk planning può essere portato a termine seguendo una metodologia di risk management. In assenza di tali risorse, un project manager dovrebbe documentare il piano di risk management con un approccio standardizzato. Questo comprende sia come vengono identificati i rischi e qual è il loro punteggio, oltre agli imprevisti e coloro che se ne occuperanno.

Dopo di ché l’altro approccio è l’identificazione del rischio. Tralasciare questo punto sarebbe come tralasciare del tutto il risk management. Se i project manager non mettono in atto nessun’altra procedura riguardante il rischio, dovrebbero almeno considerare di mettere in atto una procedura di identificazione del rischio.

La procedura di identificazione del rischio non deve essere ingombrante, formale o noiosa. Infatti un buon project manager userà tale procedura per trarne degli ulteriori benefici per il team di progetto. Ad esempio, utilizzando una tavola rotonda come procedura di identificazione del rischio, si possono creare le fondamenta per una coesione tra i membri del team di progetto.
Dal momento che le idee ed i suggerimenti vengono direttamente sollecitate da coloro che contribuiscono attivamente al progetto, essi accrescono la propria sensazione di dare un contributo sostanziale al progetto.

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Gestione ed allocazione delle risorse

Dopo che sono stati assegnati gli obiettivi, i costi, l’allineamento ed il rischio di una proposta di progetto, il management può valutare obiettivamente se ci sono oppure no risorse sufficienti per eseguire tale progetto. In un mondo perfetto infatti, ogni progetto che possa fornire un certo valore di business dovrebbe essere effettuato. Purtroppo però la limitazione delle risorse disponibili forza la direzione a prendere delle decisioni difficili su tali iniziative, che talvolta nonostante il proprio valore intrinseco debbono essere ritardate o addirittura abbandonate.

La pianificazione della capacità delle risorse diventa quindi un’attività critica in quanto i pool di risorse sono vincolanti. Creare degli scenari ipotetici e distribuirli sul calendario per determinare quali progetti siano eseguibili e quali meno permette ai decision makers di considerare obiettivamente i vincoli creati dalla disponibilità delle risorse. Capire il valore di potenziali iniziative rispetto alle risorse che si hanno a disposizione permette di dare una priorità ad i progetti e di ottimizzare il valore del portfolio dei progetti di un’organizzazione.

Priorità ed Ottimizzazione

Mettendo dei pesi ad ogni proposta di progetto, le organizzazioni possono intraprendere un approccio strategico all’implementazione degli stessi. La dirigenza deve considerare la tolleranza al rischio, l’importanza dei ritorni, i costi totali oltre all’allineamento di ogni progetto alla mission, alla vision ed ai valori dell’organizzazione, oltre a confrontare i dati forniti dal business case. Il fatto che ad ogni progetto possa essere assegnato un punteggio comparativo basato su tali metriche fa parte della fase finale nella valutazione di un progetto rispetto ad un altro, per poi decidere quali progetti vale la pena proseguire.

L’esecuzione del progetto e la "disconnessione"

Le aziende faticano quando le iniziative di portfolio non riescono ad allinearsi con la visione strategica generale.  I dirigenti hanno bisogno di avere la massima chiarezza su quello che sta accadendo a livello di progetto per prendere delle decisioni informate che riguardano il contributo di un singolo progetto agli obiettivi generali aziendali. Perché l’informazione a livello di progetto sia significativa, essa deve riflettere lo stato attuale, non quello di ieri, della scorsa settimana o dello scorso mese.

I report dei dirigenti o i cruscotti che riflettono informazioni non aggiornate hanno solo un valore retrospettivo, per valutare quello che è successo, ma non hanno nessun valore in termini proattivi. Nei mercati che richiedono azioni veloci e decisive, perché l’azienda possa sopravvivere, coloro che hanno accesso ad informazioni accurate ed aggiornate in tempo reale sono in una posizione di vantaggio.

Per far questo non è necessario solamente avere un project manager che aggiorni diligentemente i report riguardanti lo status di un progetto giornalmente o settimanalmente, ma sono necessarie delle informazioni che i decision makers possano vedere aggiornate in tempo reale, non appena un’attività viene completata dal team che la ha eseguita.

Per creare dei ponti di comunicazione serve un team

Il problema di alcune soluzioni software per il project and portfolio management è che sono così difficili da usare che solamente poche persone alla fine riescono a farlo.
Una soluzione che non tiene conto dell’usabilità non riuscirà mai ad avere quelle informazioni aggiornate necessarie ai decision makers.

Le informazioni generate direttamente dal team che lavora in prima linea sono così critiche per il successo o il fallimento degli obiettivi di un’organizzazione che non ha senso forzare il team ad apprendere una serie di procedure complicate per poter partecipare al processo di PPM. I singoli membri del team infatti non dovrebbero essere costretti a diventare degli esperti di project management. Una soluzione che renda possibile ai membri di un team di aggiornare lo stato di un task minimizzando l’impatto sul proprio tempo permette ai dirigenti di avere un accesso immediato alle informazioni necessarie a prendere decisioni informate. Questo perché i membri del team in tal modo possono fare quello che a loro riesce meglio senza essere distratti dalla metodologia di project management.

Per avere un approccio sistemico che assicuri che l’esecuzione di un progetto si allinei alla strategia aziendale è necessaria una soluzione che permetta un equilibrio tra reportistica, collaborazione e esigenze del project management. Dal momento che ogni organizzazione cerca di implementare una metodologia di project and portfolio management per aumentare la produttività e ridurre i costi, una soluzione che non rispetti tali criteri sarà destinata al fallimento.

Prendere delle decisioni basandosi sui dati

I business leaders necessitano di informazioni affidabili ed aggiornate. Quando i mercati sono in perdita ed i budget sono ristretti, la necessità di informazioni affidabili diviene ancora più critica. La sfida per i dirigenti non è quella di ottenere maggiori informazioni ma di ottenere le informazioni giuste. Molte persone sono sorprese dal fatto che per trovare delle soluzioni si necessiti di un approccio sistemico, che instradi nel giusto modo le necessità dei team di progetto in sintonia con quelle dei decision makers.

Il primo passo è quindi quello di creare un processo formalizzato per valutare progetti potenziali e progetti attuali in base all’allineamento strategico all’azienda ed agli obiettivi finanziari. Nella maggior parte delle aziende infatti se uno stakeholder influente supporta un progetto, tale progetto sarà più facilmente approvato rispetto ad altri, anche se potenzialmente non fornisce il miglior potenziale di business. Pertanto stabilire una procedura che richieda che ogni progetto potenziale debba rispettare dei criteri predeterminati agevola la decisione ai dirigenti in quanto, seguendo tale procedura, sono confidenti che stanno prendendo delle decisioni basate su dati reali anziché sull’influenza dello stakeholder.

A seconda della grandezza del progetto in questione, le decisioni basate sull’influenza di uno sponsor possono rivelarsi molto costose. Infatti, dal momento che il 70-80% dei progetto non riesce a rispettare gli obiettivi, prendere decisioni senza un processo formalizzato per la valutazione del valore di business può essere molto pericoloso. La storia ci ha insegnato alcune domande più comuni che dovrebbero essere poste per ogni potenziale progetto:

• Quali sono gli obiettivi di alto livello del progetto? Non è raro che un progetto si trasformi in qualcosa di molto diverso da quello che voleva essere inizialmente. Identificare con attenzione gli obiettivi desiderati per ogni progetto aiuta il team di progetto, gli sponsor e gli stakeholders a rimanere concentrati.

• Quali sono i costi stimati per il progetto, e quali i guadagni? Senza rispondere a tali domande è difficile determinare se la proposta di progetto sarà in grado di fornire un valore di business.

• La proposta di progetto è allineata con la mission, la vision ed i valori dell’organizzazione? I progetti individuali debbono far parte della direzione strategia e degli obiettivi finanziari dell’azienda se si vuole massimizzare il ROI.

• Quali rischi sono associati allo sviluppo di tale progetto? Se i rischi possono essere identificati e valutati mentre il progetto è sempre in fase di considerazione, possono essere intraprese delle azioni per mitigare il rischio ed aumentare la probabilità di successo.

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