Durante la fase di controllo di progetto, capita quotidianamente di fronteggiare l'insorgenza di problemi o azioni non previste. Quando questi si verificano, il project manager si troverà ad attuare delle azioni correttive. Ma dove è più conveniente intensificare i nostri sforzi? Facendo un passo ancora indietro, in fase di Pianificazione di progetto, in ottica di previsione dei rischi, quali sono le attività sui cui conviene intensificare il controllo?

L'Analisi di Pareto è una tecnica statistica nel processo decisionale che viene utilizzato per la selezione di un numero limitato di task che producono effetti significativi per il risultato finale. Utilizza il Principio di Pareto (noto anche come la regola 80/20) l'idea che facendo il 20% del lavoro è possibile generare l'80% del beneficio di fare tutto il lavoro. O in termini di miglioramento della qualità, la grande maggioranza dei problemi (80%) sono prodotti solo da alcune cause principali (20%). Questo è anche conosciuto come " the vital few and the trivial many".

Alla fine del 1940, Joseph M. Juran, guru del quality management, suggerisce il principio che prenderà poi il nome dall'economista italiano Vilfredo Pareto. Quest'ultimo osservò che l'80% del reddito in Italia andò al 20% della popolazione. Pareto in seguito svolse indagini su una serie di altri paesi e trovò con grande sorpresa una distribuzione del reddito analoga.

La regola 80/20 può essere applicato a quasi ogni cosa:

•     80% dei reclami dei clienti nascono dal 20% dei vostri prodotti o servizi.
•     80% dei ritardi nella programmazione deriva dal 20% delle possibili cause dei ritardi.
•     Il 20% dei vostri prodotti o servizi rappresentano l'80% dei tuoi guadagni.
•     Il 20% della vostra forza vendita produce l'80% del vostro fatturato aziendale.
•     Il 20% dei difetti di dei sistemi causa l'80% dei problemi.

Il Principio di Pareto ha molte applicazioni nel controllo qualità. E 'la base del "Diagramma di Pareto", uno degli strumenti principali utilizzati nel controllo della qualità totale e nel Six Sigma.

A livello di PMBOK, il diagramma Pareto è usato per guidare l'azione correttiva e per aiutare il team di progetto ad intervenire per risolvere innanzitutto, i problemi  che stanno causando il maggior numero di difetti.

Analisi di Pareto

Sette passi per identificare le cause importanti utilizzando l'analisi di Pareto:

1. Disegnare una tabella che elenca le cause e la loro frequenza in percentuale.
2. Disporre le righe in ordine decrescente di importanza delle cause. La causa più importante va per prima.
3. Aggiungere una colonna percentuale cumulativa alla tabella.
4. Segnare i punti sul grafico con le cause sulle ascisse e la percentuale cumulativa sulle ordinate
5. Unire i punti precedenti per formare una curva.
6. Plot (sullo stesso grafico) un grafico a barre con cause su asse x e la percentuale di frequenza su asse y.
7. Disegna una linea all' 80% sull'asse y, parallela all'asse delle ascisse. Poi fai cadere una linea nel punto di intersezione con la curva, sull'asse delle ascisse. Questo punto sull'asse x, separerà da ora in poi le cause importanti (a sinistra) dalle cause poco importante (sulla destra).

Questo è un semplice esempio di un diagramma di Pareto utilizzando dati di esempio che mostra la frequenza relativa delle cause per errori sui siti web. Vi permette di vedere quale 20% dei casi stanno causando l'80% dei problemi e dove gli sforzi dovrebbero essere concentrati per raggiungere il il miglioramento più significativo.

Il valore del principio di Pareto per un project manager, ricorda di concentrarsi sul 20% delle cose che contano. Tra tutte le azioni che farete durante il vostro progetto, solo il 20% sono davvero importanti. Quel 20% producono l'80% dei risultati. E' sempre opportuno quindi, identificare e concentrarsi prima sulle cose importanti, tuttavia non ignorando del tutto il restante 80% delle cause.

References:

• Wikipedia.com
• Projectsmart.co.uk

In questo articolo vediamo come creare un Diagramma di Gantt attraverso uno dei diversi strumenti software online disponibili. Il software da noi utilizzato è in questo caso Attask, un software che conosciamo molto bene e che permette di effettuare una completa gestione di progetti e portfolio di progetti. In questo caso chiaramente ci limiteremo all'utilizzo dello strumento "Diagramma di Gantt". 

Chiaramente ci sono molti altri tool software che permettono la creazione di un Gantt chart, alcuni gratuiti ed altri non. Ad ogni modo tutti si assomigliano e rispecchiano grossomodo le stesse funzionalità che si possono trovare nel software illustrato.
In questo esempio vediamo una possibile implementazione di un Gantt relativo al processo di sviluppo di un sito web.

STEP 1: Iniziamo con un Gantt vuoto ed iniziamo a riempirlo con lo schedule delle nostre attività.

STEP2: Dopo aver definito quali sono le fasi e le attività da effettuare, si suddividono i task nelle varie fasi e si stabilisce la durata di ogni attività di livello inferiore.

STEP 3: A questo punto possiamo occuparci della creazione delle dipendenze tra i task. In questo caso abbiamo messo semplici dipendenze fine-inizio tra i task della prima fase. Abbiamo anche definito delle tipologie di dipendenze diverse come dipendenze inizio-inizio e delle date fisse per le fasi successive.

STEP 4: Infine possiamo completare il nostro gantt appena creato inserendo eventualmente i nomi delle persone assegnate ai task, le milestones.

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Qualsiasi project manager è tentato dal fatto di concentrarsi solamente sul piano di progetto. Il successo del tuo piano di progetto però dipende strettamente anche dal tuo team, ed il team dipende strettamente da ogni singolo membro che vi appartiene. Ad esempio, se il tuo team lavora bene, insieme tranne una persona che manca di motivazione e non rispetta le scadenze, allora l’intero team inizia ad avere dei problemi ed il tuo progetto inizia ad essere a rischio.

• Conosci ogni membro del tuo gruppo: immagina quali sono i loro punti di forza e di debolezza, le loro necessità e le capacità che possono apportare al gruppo.
• Studia i piani con ogni membro, per capire come ciascuno di esso possa portare a compimento i propri obiettivi individuali come parte del conseguimento dell’obiettivo generale di progetto. Capisci che cose è importante per loro, cosa li rende proattivi sul lavoro.
• Per ogni persona scopri quanto è indipendente e che esperienza ha maturato. Assicurati che abbiano il giusto livello di competenza per quanto hai pianificato che possano gestire del progetto. Se stai concedendo loro molto spazio per risolvere i problemi per ciascuna area di interesse, assicurati che abbiano l’esperienza e l’intelligenza per poter gestire bene tali responsabilità.
• Non dimenticarti gli elogi e le ricompense che ciascun individuo necessita per aver contribuito all’obiettivo globale raggiunto dal team.
• Aiuta a definire il ruolo di ogni persona all’interno del gruppo e mettiti d’accordo sui task di cui sono responsabili.
• Se un membro sembra restare indietro, assistilo finché non torna in pari. Assicurati inoltre che ogni membro sia in pari rispetto alle date di rilascio.

E’ facile dimenticare che i project managers sono più manager delle persone che manager della tecnologia. Se gestisci le persone in modo corretto saranno poi le persone a gestire la tecnologia.
Hai la necessità di gestire i tuoi membri del team in maniera efficace per prevenirne il sovraccaricamento. In alcuni ambienti il cliente sarà sempre a richiedere nuove domande, quelle più prioritarie e che ti richiedono di lasciar stare tutto il resto e di intervenire subito.

Il tuo lavoro è quello di gestire queste richieste. Non devi solo acconsentire a tutte le richieste e affaticare il tuoi membri ma devi negoziare con il cliente. Mostrare il valore del percorso attuale, dimostrare l’impatto che avranno i cambiamenti ed aiutarli a prendere delle decisioni essendo più informati sono le cose da fare. Al contempo i tuoi membri si sentiranno più coinvolti.

Di solito i project manager credono che sia necessario utilizzare la frusta con i propri team member, perché se dai loro troppo spago rallenteranno il lavoro. La verità è che essere concentrati ed eccitati per il proprio lavoro è naturale per la maggior parte delle persone, e la creatività è distribuita in gran parte sul team di progetto. Inoltre le persone vogliono essere orgogliose del proprio lavoro, chiederanno da sole delle responsabilità lascerai loro lo spazio.
Ma se pensi che il tuo team sia mediocre e che sia necessaria la tua leadership per raggiungere il successo allora alla prima occasione ti compenseranno con un lavoro mediocre. Se vuoi che le persone ti sorprendano con un ottimo lavoro allora devi tenerle coinvolte.

Il miglior modo per motivare il tuo team è quello di rispettarli, di dar loro autonomia e di aiutarli ad avere uno scopo deciso. Quando lasci che i membri del tuo team capiscano come risolvere un problema e come lavorare insieme allora ci sarà un effetto molto positivo sulle performance e sugli atteggiamenti individuali. L’autonomia porta ad una più alta produttività, meno sovraccarico e più piacere nel lavoro. Fai uno sforzo per vedere i problemi dalla prospettiva del tuo team, poni il problema ed ascolta per trovare la risposta, lascia che sia il tuo team a capire quale potrebbe essere la soluzione migliore.

Coinvolgi le persone anche nel porsi degli obiettivi, gli impiegati hanno un migliore coinvolgimento con gli obiettivi che hanno contribuito a stabilire, si dedicano più efficacemente ad essi. Se crei un obiettivo per qualcuno, sarà solitamente meno difficile che l’obiettivo che lui crea per se stesso, dal momento che alle persone solitamente piace sfidarsi in un lavoro di cui possano essere fieri. Faranno qualsiasi cosa per raggiungere tale obiettivo.

L’autonomia pertanto crea degli impiegati motivati e felici, se hai il bisogno di persone più creative e in grado di risolvere i problemi abituati a coinvolgerli nel progetto.

I progetti non sono eventi che accadono e basta, ma vengono pianificati. L’intero team di progetto infatti dovrebbe sviluppare il piano, non dovrebbe essere soltanto il project manager a farlo. Questo assicura che l’esperienza del team venga presa in considerazione e che ognuno sia completamente coinvolto nel progetto ed abbia padronanza del piano. Un buon progetto fornirà i seguenti elementi:

• una roadmap che ogni membro del team possa seguire e che sia formata da milestones chiare e ben definite;
• una scala temporale di progetto realistica;
• i dettagli dei requisiti delle risorse;
• la validazione della stima dei costi;
• l’identificazione dei possibili ritardi dei task;
• avvisi preventivi sui problemi.

E’ senz’altro di aiuto utilizzare le esperienze precedenti, ovvero i dati storici, acquisite durante i progetti precedenti:

• quanto tempo è stato necessario per completarlo?
• quanto è costato?
• quali sono state le aree problematiche?
• quali sono state le aree di successo?

Condurre un progetto senza una pianificazione è letteralmente una follia. Lavorare senza sapere dove si sta andando è il presupposto per il sorgere dei problemi e del fallimento. Condurre un progetto senza un piano è praticamente come cercare di trovare la strada giusta in una città che non abbiamo mai visitato e non avere a portata di mano una mappa. "Se sbagli a pianificare, stai pianificando il fallimento" è uno dei detti più noti nel project management.

Work Breakdown Structure (WBS)

Per poter identificare i task individuali in un progetto è molto utile creare una Work Breakdown Structure. La WBS è il fondamento per una pianificazione di progetto dettagliata. Il primo passo è di riunire il team e creare un brainstorming per tirar fuori tutti i "Deliverables"del progetto, ovvero, tuttile componenti, i rilasci che dovranno essere consegnati al per completare il progetto. I deliverable vengono chiamati anche WBE, Work breakdown Element ( vedi figura in alto) .A questo punto vanno individuate tutte le attività che sono necessarie per la costituzione del deliverable. Dovrete individuare cioè i task ed i sotto task di progetto, senza un ordine particolare. Scriveteli su dei post-it ed attaccateli su una lavagna. Una volta che ciascuno ha pensato tutti i task possibili, suddividete i task in gruppi sotto le aree principali di attività. Aggiungete, modificate, rimuovete e riordinate i post-it fino a che la WBS non è accurata, completa e logica. Lo scopo di una WBS è quella di decomporre il progetto in passi.

STABILIRE I CONTROLLI

Quando la fase del "plan" è finita (e concordata), può avere inizio la fase del "fare" . Una volta avviato, un progetto acquista una direzione, un "inerzia"  totalmente indipendente da tutto ciò che è previsto. Se prendete atto di questo fin dall’inizio, vi potrete divertire nel su-e-giù che ne seguirà. Per avere maggior speranza di controllo tuttavia, è necessario istituire fin dall’inizio (con la fase di  pianificazione), appropriati mezzi di controllo progetto e agire sullo stesso.

Ci sono due elementi chiave per il controllo di un progetto

1. Milestones ( gli obiettivi! obiettivi chiari del "cosa", e del "quando")
   
2. Stabilire i canali di comunicazione.
   

Per i projet manager, le milestones sono un meccanismo per monitorare i progressi, per la tua squadra, sono obiettivi a breve termine, molto più tangibili della lontana e nebbiosa completezza dell’intero progetto. Le milestones mantengono la concentrazione sul progetto e incoraggiano il lavoro, permettendo al team di monitorare i propri progressi.

Il modo più semplice per stabilire le milestones è quello di prendere più  informazioni  possibili sulle tempistiche dalla work breakdown structure di analisi e dai diagramma di sequenza. Quando avrete ipotizzato quanto tempo occore per realizzare sotto-attività, e come quest’ultime sono intrecciate tra loro, è possibile identificare quando ognuno di questi compiti sarà effettivamente completato. Questo sistema semplice ed efficace, tuttavia, manca di creatività.

Un secondo metodo è quello di costruire le tappe più significative del progetto. Queste possono essere trovate individuando le fasi di sviluppo di un progetto, veri e propri tasselli verso il completamento del prodotto finale. A volte queste sono ricavate semplicemente dai livelli più alti della vostra struttura, per esempio, il completamento di un’analisi di mercato in fase di valutazione. A volte, sono trasversali in molte attività parallele, per esempio, un prototipo del prodotto o di un eventuale mock-up del nuovo formato brochure.

                                        Esempio di gestione Milestones in AtTask

Se si eseguono attività in parallelo, questo tipo di milestone è particolarmente utile in quanto fornisce un mezzo per riunire le persone nelle loro attività disparate. Nello specifico infatti:

• Tutti hanno un obiettivo comune (la milestone in questione)
  
• Sono note le responsabilità e le dipendenze tra le persone
  
• Ciascuna è in grado di fornire un nuovo (e basato su dati) punto di vista sul lavoro degli altri.
  
• I problemi che scaturiscono dal combinare le diverse attività sono evidenziati e discussi all’inizio della fase di implementazione.
  
• Hai qualcosa di tangibile che l’alta dirigenza (e i numbties) sono in grado di riconoscere come un progresso.
  
• Hai qualcosa di tangibile che il team può apprezzare e che costituisce eventualmente un obiettivo a breve termine in un progetto a lungo termine.
  
• Fornisce un eccellente opportunità per il controllo di qualità e per la revisione

La comunicazione è tutto. Monitorare i progressi, ricevere warning preventivi su situazioni di pericolo, promuovere la cooperazione, motivare attraverso il coinvolgimento di squadra… tutte queste attività fondamentali si basano sulla comunicazione. Report periodici saranno preziosissimi se sarete in grado di istruire il team su: quali sono le informazioni necessarie ? come possono essere  reperibili rapidamente?.

Spesso queste relazioni si limitano a dire "procedendo secondo programma…". Questo ci fa rendere subito conti di quali sono i report mancanti di cui si desidera avere visione : è necessario insistere sul fatto che la vostra squadra monitorizzi i propri progressi con dati e misurazioni concrete e tangibili che dovranno essere incluse nelle relazioni.  Tuttavia, percepiremo il valore reale di questa pratica quando il progresso non andrà secondo il programma previsto – allora il tuo sistema di comunicazione vale tutto lo sforzo investito nella sua pianificazione.

COSTRUIRE LA STRUTTURA

Avendo deciso che cosa intende la specifica, il problema successivo è quello di decidere che cosa voi e il vostro team avete in realtà bisogno di fare e come farlo. In quanto manager, è necessario fornire una qualche forma di framework per pianificare e per comunicare ciò che si deve fare. Senza una struttura, l’opera è una serie di compiti estranei con uno scarso senso di realizzazione e nessuna sensazione di avanzamento. Se la squadra non ha alcuna comprensione di come i singoli compiti avanzino insieme verso la meta , il lavoro sembrerà loro inutile e si sentiranno frustrati.

Per portare avanti la pianificazione quindi, è necessario predisporre una serie completa di task (Attività) con una struttura che sia in grado di collegarli in maniera opportuna . Per fortuna, questi due requisiti sono soddisfatti contemporaneamente in quanto la derivazione di una tale struttura è il metodo più semplice per arrivare a una lista di compiti.

Work Breakdown Structure

Una volta che avrete una chiara comprensione del progetto, e avrete eliminato i "capricci" dei numbties, allora va descritto e predisposto insieme di semplici attività separate. Se una qualsiasi di queste sarà ancora troppo complessa per essere organizzata facilmente, frammenteremo tale attività in un altro livello di semplici sub-task, e così via fino a quando è possibile gestire il tutto. In questa maniera, il vostro complesso progetto sarà organizzato come un insieme di  semplici attività che, insieme, raggiungeranno l’obiettivo desiderato.

Il ragionamento dietro questo è che il cervello umano può acquisire ed elaborare molto più facilmente un processo alla volta. Per ottenere una comprensione reale del progetto, si deve pensare a pezzi piuttosto che cercare di elaborare la sua complessità nel  dettaglio in una sola volta. Così ogni livello del progetto può essere inteso come la fusione di alcune piccole unità descritte in maniera più semplice.

In qualsiasi progetto di pianificazione, si segue la stessa semplice procedura : se un oggetto è troppo complicato da gestire, diventa un elenco di elementi più semplici. La gente richiama questo procedimento di frammentazione delle attività per rendere il tutto più formale e chiaro. Senza seguire questo approccio formale è improbabile ricordare con minuzia tutti i dettagli. con il breakdownk i dettagli sono semplicemente visualizzati nelle attività dell’ultimo livello.

Un errore comune è quello di produrre troppi dettagli nella fase di pianificazione iniziale. CI si dovrebbe fermare quando si dispone di una sufficiente descrizione delle attività per far si che la persona sia in grado di svolgere correttamente il lavoro, e quando si ha una stima ragionevole per il tempo impiegato in base allo sforzo richiesto.

Assegnare i Task

La fase successiva è un po ‘complicata. Ora è necessario assegnare i compiti a persone diverse della squadra e, al tempo stesso, assegnare loro le funzioni modo tale che siano effettuate in una sequenza ragionevole.

Assegnare i compiti non è semplicemente una distribuzione casuale dei vari compiti sulla vostra lista delle risorse disponibili. E’ un procedimento molto più sottile e ragionato. Come un manager che debba guardare al di là del singolo progetto, anche ogni singolo progetto può essere visto come un singolo passo nello sviluppo della tua squadra. La ripartizione dei compiti deve quindi essere vista come un mezzo per accrescere le competenze e l’esperienza della tua squadra. Quando il progetto sarà completato, la squadra dovrebbe avere acquisito esperienza.
I compiti da allocare non sono solo quelli sulla vostro ultimo livello della lista, essi devono sapersi adattare al meglio alle esigenze del vostro team, i compiti dovrebbero essere modellati per adattarsi alle persone, e non il contrario .

A volte i compiti possono essere raggruppati e assegnati insieme. Per esempio, alcuni compiti che sono apparentemente indipendenti possono trarre beneficio dall’essere fatti assieme, usando idee comuni, informazioni, risorse. Una persona che fa entrambi elimina il tempo di avvio per uno di loro, due persone saranno in grado di aiutarsi a vicenda.

L’ordinamento dei compiti è davvero molto semplice, anche se va sottolineato che disegnare un diagramma di sequenza aiuta a riflettere a fondo (e di comunicare il risultato). Pert grafici sono un buon output , ma anche degli schizzi saranno sufficienti. Cercare la perfezione nei dettagli, tuttavia, può essere un processo lungo e doloroso, e spesso può essere inutile. Il grado in cui si può predire il futuro è limitato, così dovrebbe essere il dettaglio della vostra pianificazione. È necessario disporre di un dashboard generale per monitorare i progressi, e il dettaglio sufficiente per assegnare a ciascun compito, con buona previsione, le corrette date iniziali e finali.  Fatto questo è importante fermarsi e fare qualcosa di utile invece!

 Previsioni stimate

Alla fase iniziale di pianificazione l’obiettivo principale è quello di ottenere una stima realistica dei tempi necessari allo svolgimento del progetto. È necessario stabilire questo non solo per una migliore gestione della pianificazione, ma anche per proteggere la vostra squadra dall’aspettarsi di dover fare l’impossibile. La tecnica più importante per raggiungere questo è noto come: "guesstimation" (prevedere la stima).

Guesstimating orari è notoriamente difficile, ma è aiutato da due approcci:

• Fai una stima considerando l’ultimo livello delle attività del tuo schema breakdown (quindi le meno complesse) e considera qual è il percorso più lungo atraverso il diagramma di sequenza.
• Utilizzare l’esperienza acquisita dai precedenti progetti per migliorare le vostre abilità di stima

Il corollario consiste nel tenere un registro in una forma facilmente accessibile, di tutti i progetti mano mano che questi vengono svolti. Parte del riesame del progetto finale è quello di aggiornare il tuo data base basandosi sulla quantita di tempo necessaria per le varie attività. La gestione di questa fase di pianificazione è essenziale per avere successo come manager.

Alcune persone trovano guesstimating un concetto difficile in quanto, non avendo esperienza su una certa attività, come si può fare una stima plausibile? Consideriamo un problema: quanto tempo sarebbe necessario per scalare a piedi  la Torre Eiffel o la Statua della Libertà? Presumendo che non hai mai effettivamente provato a farlo (la maggior parte delle persone l’ ascensore), abbiamo in mano davvero molto poco per fare una stima. Tuttavia, se avete effettivamente visto uno (anche solo uno) di questi edifici, pensate all’altro. Il tuo lavoro dipende da questo, quindi rifletti attentamente. Una idea è quella di iniziare a contare il numero di passi. Immagino se sia possibile. Non devi essere perfetto, ma semplicemente ragionevole. Successivamente, potreste prendere in considerazione il tipo di ritmo si potrebbe mantenere salendo una rampa di scale per lungo tempo. Ora immaginate voi stessi alla base di una rampa di scale che conoscete e stimate a) quanti passi ci sono e b) quanto tempo impiegheresti a salire (a quel ritmo costante). Per completare, applicare un po ‘di matematica.

Ci sono due problemi pratici nella guesstimation. In primo luogo, si potrebbe essere semplicemente troppo ottimisti. È nella natura umana, all’inizio di un nuovo progetto, ignorare le difficoltà ed assumere sempre il caso migliore. Ma per formulare le proprie stime (ed usare quelle degli altri) è necessario iniettarsi una buona dose di realismo. In pratica, dobbiamo prevedere un certo numero di rallentamenti in maniera tale da concederci una certa tolleranza nei confronti degli errori. Questo è noto come  "defensive scheduling" (pianificazione difensiva). Inoltre, se alla fine si riuscirà a consegnare in anticipo al calendario concordato, sarete amati!!.

In secondo luogo, sarete messi sotto pressione da parte dei dirigenti senior, che vi spingeranno a consegnare rapidamente, soprattutto se il progetto viene venduto in modo competitivo. Resistete alla tentazione di invocare la velocità come l’unico criterio per la vendita. Si potrebbe, per esempio, suggerire criteri di: minor numero di errori, rispettare la massima adesione ai programmi iniziali, la precedenza alla soddisfazione del cliente , "questo è proprio il tempo che occorre".

ll successo di un progetto dipende in modo critico da lo sforzo, la cura e l’abilità di applicare i criteri di programmazione iniziale. Questo articolo esamina gli aspetti creativi di questa pianificazione.

SPECIFICHE

Prima di descrivere il ruolo e la creazione di una specifica, abbiamo bisogno di introdurre e spiegare un termine piuttosto tecnico: un numbty è una persona il cui cervello è totalmente "intorpidito". In questo contesto, significa "numb ", senza  capacità di fare attività non assistite" . La comunicazione con numbties è fortemente ostacolata dal fatto che, sebbene essi pensano di sapere cosa vogliono dire (e non), raramente in realtà lo dicono, e mai lo scrivono. E l’occupazione principale di numbties in tutto il mondo è nella creazione di specifiche di progetto. È necessario conoscere questo  e proteggere la tua squadra di conseguenza.

Una specifica è la definizione del progetto: è una dichiarazione del problema, non la soluzione. Normalmente, le specifiche contiengono errori, equivoci, malintesi e abbastanza "corda per impiccare voi e il vostro intero team". Quindi prima di intraprendere nei prossimi sei mesi di lavoro, un progetto sbagliato, si deve supporre che un numbty è stato il principale autore delle specifiche che hai ricevuto e devi leggere, preoccuparti, revisionare e far sì che tutti gli interessati al progetto ( dal mittente, ai lavoratori, al cliente finale) stiano lavorando con lo stesso livello di comprensione. Il risultato di questa considerazione dovrebbe essere una definizione scritta di ciò che è richiesto e da quando è richiesto. Questo deve essere concordato tra tutti i soggetti coinvolti. Non ci sono scorciatoie per questo, se non si spende il tempo sufficiente inizialmente, vi costerà molto di più in seguito!

L’accordo su una specifica scritta ha diversi vantaggi:

• La chiarezza rivelerà malintesi
• La completezza rimuoverà ipotesi contraddittorie
• Il rigore dell’analisi esporrà i dettagli tecnici e pratici che normalmente i numbties sorvolano per ignoranza o per paura
• L’accordo forza tutti gli interessati a leggere cosa è stato specificato ed  a pensare ai dettagli.

I lavori sulle specificche si possono considerare come la prima fase di Quality Assurance in quanto si sta cercando di contrastare i problemi alla base del progetto. Da questo punto di vista la creazione della specifica merita chiaramente un grande investimento di tempo.

Da un punto di vista puramente "difensivo", la specifica concordata offre anche una protezione contro i numbties per eventuali ripensamenti, nuove idee, a metà strada durante il progetto. Una volta che il progetto è in corso, modifiche costano tempo (e denaro). L’esistenza di un accordo con specifiche scritte, consente di resistere o di farsi pagare per le ulteriori modifiche (possibilmente in termini di tempi supplementari).  Inoltre, le persone tendono a dimenticare ciò che originariamente hanno pensato, potrebbe essere necessario la prova che avete lavorato come indicato.

I contesti in cui cercare gli errori dentro una specifica sono i seguenti:

• Il contesto globale: numbties spesso si concentrano troppo sul  lavoro di una squadra e non riescono a riflettere su come essa si inserisce nel quadro più ampio. Parte del lavoro dato a voi potrebbe in realtà essere annullato o ripetuto da altri. Parte del lavoro proposto può essere incompatibile con quello di altri, potrebbe essere solo Barmy pianura nel contesto più ampio.

• Le interfacce: tra il team ed i suoi clienti e fornitori, esistono le interfacce. E’ questo il punto in cui vengono scambiate le informazioni . Esattamente cosa, come e quando deve essere discusso e concordato fin dall’inizio. Mai dare per scontato una comprensione comune, perché sarà sbagliata.  Vanno definite e concordate le interfacce e mantenere un contatto amichevole per tutto il progetto.

• Tempistiche: i numbties sottovalutano sempre il tempo necessario per il lavoro. Se non ci fossero scadenze nel contratto, si può supporre che sia a vostra discrezione (il che sarà impossibile). È necessario aggiungere date realistiche. Il dettaglio dovrebbe includere una conoscenza precisa della portata delle eventuali fasi intermedie del progetto, in particolare quelle che devono essere consegnate.

• Dipendenze esterne: il vostro lavoro può dipendere da quello degli altri. Dovete rendere ciò molto chiaro in modo che anche queste persone riceveranno avviso delle vostre esigenze. Evidenziare l’effetto che avrebbero con questi i vostri problemi  in modo che ognuno abbia abbastanza chiara la loro importanza. Per essere sicuri, contattate queste persone personalmente e chiedete se sono in grado di soddisfare le ipotesi nelle specifiche.

• Risorse: il numbty tende a ignorare le risorse. La specifica dovrebbe individuare i materiali, attrezzature e risorse umane che sono necessarie per il progetto. L’accordo dovrebbe includere un impegno da parte vostra, manager, di allocare e finanziare le risorse. Si dovrebbe verificare che i numeri siano reali e corretti. Se sono omessi, aggiungeli . E’ inevitabile che ci siano differenze tra i valori presunti e quelli assunti.

A questo punto, si potrebbe essere portati a pensare che il documento delle specifiche sia un documento lungo. Ma ciò in realtà non dovrebbe essere. Ciascuno dei punti precedenti potrebbe essere una semplice sotto voce di un elenco puntato o una tabella – non si sta creando una brochure. Si sta indicando le specifiche di un progetto del progetto e ciò deve essere fatto, all’insegna della chiarezza, in maniera concisa e senza ambiguità.

Naturalmente, le specifiche possono cambiare. Se le circostanze, o semplicemente la vostra conoscenza cambia, le specifiche dovranno essere aggiornate. Non si dovrebbe considerarle come scolpite nella pietra, ma piuttosto come un tabellone in cui tutti i soggetti coinvolti possono vedere le specifiche correnti, a beneficio della comprensione comune del progetto. Se si modifica il contenuto, tutti devono sapere, ma non si esiti a cambiare se necessario.