Per affrontare il tema spinoso della resistenza al cambiamento, partiamo innanzitutto da un presupposto: Un’organizzazione in cui le risorse umane giocano un ruolo importante non può svilupparsi senza poter contare sulla partecipazione convinta e attiva delle persone interessate.
La partecipazione all’interno di un’organizzazione non può essere intesa soltanto come un esercizio di disciplina (lo è anche), ma anche come condi-Visione, ossia la promozi0one di una Visione e di una Strategia che vengono costruite, spiegate ed accolte dalle persone come le migliori possibili per quella organizzazione, in quella situazione e in quel momento. In ambito aziendale, un individuo svolgerà un compito o perseguirà un obiettivo in maniera efficace se lo avrà innanzitutto capito. Lo eseguirà invece anche con efficienza se lo avrà accettato e adottato all’interno del proprio spazio mentale.
Dato che, coinvolgendo le persone in fase di progettazione si anche favorisce l’accettazione al cambiamento, sono state sviluppate nella storia recente diverse tecniche per coniugare il problem solving al coinvolgimento del personale.
- Brainstorming : Negli anni ‘30 A.F.Osborn introdusse tale tecnica, concepita per facilitare l’individuazione di risposte efficaci ai problemi posti all’attenzione di un gruppo di persone selezionate e guidate all’interno di una sessione di lavoro strutturata.
- Bohm Dialogue : Più recentemente negli anni ‘80 David Bohm ha proposto questa forma alternativa di brainstorming aperta e non strutturata, diretta a sollecitare risposte non convenzionali ai problemi affrontati.
- Learning Organization : Con questa filosofia, negli anni ‘90 Peter Senge (‘The Fifth Discipline’) ha rivisto le idee di Bohm all’interno di un concetto più vasto che esprime l’idea di un’organizzazione flessibile in grado di recepire i segnali provenienti dall’ambiente circostante e adattarsi di conseguenza.
Tra le tecniche di analisi del problema, giocano un ruolo fondamentale le cosiddette "formulazioni aperte". Per capire bene di cosa si tratta basta sollevare un problema prima con formulazione chiusa e poi aperta.
Dire In un meeting aziendale:
- Il reparto amministrazione non riesce a rispettare il budget (formulazione chiusa)
- cosa fare per aiutare il reparto amministrazione a rispettare il budget? (formulazione aperta)
Tra 1 e 2 pur presupponendo gli stessi fatti, si scatenano effetti completamente diversi: nel primo caso il gioco dello scaricabarile e la guerra tra le parti, nel secondo la ricerca collaborativa della soluzione al problema. Trasformare una enunciazione chiusa di un problema in una domanda aperta, favorirà la collaborazione delle persone coinvolte ed arricchirà il ventaglio delle risposte possibili.
Talvolta infine, occorre un po’ di anticonformismo e dscontinuità per analizzare a pieno il problema. La discontinuità rispetto al pensiero dominante può portare a soluzioni innovative ed molto competitive.
Una volta coinvolto il personale ed analizzato i problemi, come costruisco il cambiamento?
Il modello ADKAR è il modello sviluppato da Prosci a seguito di una collaborazione tra più di 1000 Aziende in 59 Paesi. diversiIndividua i mattoni (building blocks) che serviranno per costruire il Programma di Change Management, permettendo quindi di individuare eventuali mancanze. E’ composto da 5 punto fondamentali:
- Awareness –spiegare il perché è necessario cambiare
- Desire –attivare l’adesione proattiva delle persone coinvolte(gli attori)
- Knowledge –come attuare il cambiamento
- Ability –costruire i nuovi profili e i nuovi comportamenti degli attori
- Reinforcement –sostenere e consolidare il cambiamento
Affrontiamo adesso gli scenari del cambiamento. Perchè si cambia? Il cambiamento può essere innescato da diversi scenari. Tra i più tipici se ne possono segnale tre:
- A causa di necessità indotte da un evento esterno (Compelling Event), come ad esempio un cambiamento normativo, il crollo della domanda di un particolare mercato, oppure interno come il venire a meno improvviso di una competenza/risorsa cruciale, alla quale la struttura non è in grado di rispondere.
- Per la comparsa di nuove opportunità alle quali non siamo preparati a rispondere. Ad esempio la comparsa di una nuova tecnologia destinata a scalzare le precedenti, la nascita di una nuova domanda o mercato alla quale la struttura non è in grado di rispondere
- La crisi sistemica/strutturale del modello esistente che richiede un ripensamento globale della missione della struttura e di conseguenza una revisione globale dei suoi obiettivi, dei suoi processi, della sua organizzazione.
I casi 1 e 2 possono essere affrontati con un approccio tattico di Change Management, utilizzando strumenti mirati a individuare le criticità e le opportunità specifiche e indirizzarle verso soluzioni mirate.
Il caso 3 invece, deve essere affrontato con un approccio strategico di Change Management, utilizzando cioè, oltre agli strumenti dei due casi precedenti, anche tool supplementari rivolti a ripensare e reingegnerizzare l’intero modello esistente all’interno di un processo di revisione globale del soggetto. Gabrielle O’Donovan ad esempio, propone un approccio strategico articolato in 3 fasi:
- Strategic Planning & Design : prevede di rivedere al livello più alto la mission della struttura, formare lo "Strategic Management Team" , organizzare il personale, progettare il core del programma ed i suoi meccanismi.
- Strategy Implementation : comunicare la nuova visione strategica e lanciare il programma di cambiamento, gestire il le dinamiche introdotte dal programma e il piano umano, mantenere lo slancio e consolidare i risultati raggiunti.
- Evaluation and Readjustment : misurare i risultati e pianificare gli step successivi.
(Articolo tratto dal Corso di Change Management di A.Montanari, www.w4y.it)
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