Project Planning – parte 2/4
COSTRUIRE LA STRUTTURA
Avendo deciso che cosa intende la specifica, il problema successivo è quello di decidere che cosa voi e il vostro team avete in realtà bisogno di fare e come farlo. In quanto manager, è necessario fornire una qualche forma di framework per pianificare e per comunicare ciò che si deve fare. Senza una struttura, l’opera è una serie di compiti estranei con uno scarso senso di realizzazione e nessuna sensazione di avanzamento. Se la squadra non ha alcuna comprensione di come i singoli compiti avanzino insieme verso la meta , il lavoro sembrerà loro inutile e si sentiranno frustrati.
Per portare avanti la pianificazione quindi, è necessario predisporre una serie completa di task (Attività) con una struttura che sia in grado di collegarli in maniera opportuna . Per fortuna, questi due requisiti sono soddisfatti contemporaneamente in quanto la derivazione di una tale struttura è il metodo più semplice per arrivare a una lista di compiti.
Work Breakdown Structure
Una volta che avrete una chiara comprensione del progetto, e avrete eliminato i "capricci" dei numbties, allora va descritto e predisposto insieme di semplici attività separate. Se una qualsiasi di queste sarà ancora troppo complessa per essere organizzata facilmente, frammenteremo tale attività in un altro livello di semplici sub-task, e così via fino a quando è possibile gestire il tutto. In questa maniera, il vostro complesso progetto sarà organizzato come un insieme di semplici attività che, insieme, raggiungeranno l’obiettivo desiderato.
Il ragionamento dietro questo è che il cervello umano può acquisire ed elaborare molto più facilmente un processo alla volta. Per ottenere una comprensione reale del progetto, si deve pensare a pezzi piuttosto che cercare di elaborare la sua complessità nel dettaglio in una sola volta. Così ogni livello del progetto può essere inteso come la fusione di alcune piccole unità descritte in maniera più semplice.
In qualsiasi progetto di pianificazione, si segue la stessa semplice procedura : se un oggetto è troppo complicato da gestire, diventa un elenco di elementi più semplici. La gente richiama questo procedimento di frammentazione delle attività per rendere il tutto più formale e chiaro. Senza seguire questo approccio formale è improbabile ricordare con minuzia tutti i dettagli. con il breakdownk i dettagli sono semplicemente visualizzati nelle attività dell’ultimo livello.
Un errore comune è quello di produrre troppi dettagli nella fase di pianificazione iniziale. CI si dovrebbe fermare quando si dispone di una sufficiente descrizione delle attività per far si che la persona sia in grado di svolgere correttamente il lavoro, e quando si ha una stima ragionevole per il tempo impiegato in base allo sforzo richiesto.
Assegnare i Task
La fase successiva è un po ‘complicata. Ora è necessario assegnare i compiti a persone diverse della squadra e, al tempo stesso, assegnare loro le funzioni modo tale che siano effettuate in una sequenza ragionevole.
Assegnare i compiti non è semplicemente una distribuzione casuale dei vari compiti sulla vostra lista delle risorse disponibili. E’ un procedimento molto più sottile e ragionato. Come un manager che debba guardare al di là del singolo progetto, anche ogni singolo progetto può essere visto come un singolo passo nello sviluppo della tua squadra. La ripartizione dei compiti deve quindi essere vista come un mezzo per accrescere le competenze e l’esperienza della tua squadra. Quando il progetto sarà completato, la squadra dovrebbe avere acquisito esperienza.
I compiti da allocare non sono solo quelli sulla vostro ultimo livello della lista, essi devono sapersi adattare al meglio alle esigenze del vostro team, i compiti dovrebbero essere modellati per adattarsi alle persone, e non il contrario .
A volte i compiti possono essere raggruppati e assegnati insieme. Per esempio, alcuni compiti che sono apparentemente indipendenti possono trarre beneficio dall’essere fatti assieme, usando idee comuni, informazioni, risorse. Una persona che fa entrambi elimina il tempo di avvio per uno di loro, due persone saranno in grado di aiutarsi a vicenda.
L’ordinamento dei compiti è davvero molto semplice, anche se va sottolineato che disegnare un diagramma di sequenza aiuta a riflettere a fondo (e di comunicare il risultato). Pert grafici sono un buon output , ma anche degli schizzi saranno sufficienti. Cercare la perfezione nei dettagli, tuttavia, può essere un processo lungo e doloroso, e spesso può essere inutile. Il grado in cui si può predire il futuro è limitato, così dovrebbe essere il dettaglio della vostra pianificazione. È necessario disporre di un dashboard generale per monitorare i progressi, e il dettaglio sufficiente per assegnare a ciascun compito, con buona previsione, le corrette date iniziali e finali. Fatto questo è importante fermarsi e fare qualcosa di utile invece!
Previsioni stimate
Alla fase iniziale di pianificazione l’obiettivo principale è quello di ottenere una stima realistica dei tempi necessari allo svolgimento del progetto. È necessario stabilire questo non solo per una migliore gestione della pianificazione, ma anche per proteggere la vostra squadra dall’aspettarsi di dover fare l’impossibile. La tecnica più importante per raggiungere questo è noto come: "guesstimation" (prevedere la stima).
Guesstimating orari è notoriamente difficile, ma è aiutato da due approcci:
- Fai una stima considerando l’ultimo livello delle attività del tuo schema breakdown (quindi le meno complesse) e considera qual è il percorso più lungo atraverso il diagramma di sequenza.
- Utilizzare l’esperienza acquisita dai precedenti progetti per migliorare le vostre abilità di stima
Il corollario consiste nel tenere un registro in una forma facilmente accessibile, di tutti i progetti mano mano che questi vengono svolti. Parte del riesame del progetto finale è quello di aggiornare il tuo data base basandosi sulla quantita di tempo necessaria per le varie attività. La gestione di questa fase di pianificazione è essenziale per avere successo come manager.
Alcune persone trovano guesstimating un concetto difficile in quanto, non avendo esperienza su una certa attività, come si può fare una stima plausibile? Consideriamo un problema: quanto tempo sarebbe necessario per scalare a piedi la Torre Eiffel o la Statua della Libertà? Presumendo che non hai mai effettivamente provato a farlo (la maggior parte delle persone l’ ascensore), abbiamo in mano davvero molto poco per fare una stima. Tuttavia, se avete effettivamente visto uno (anche solo uno) di questi edifici, pensate all’altro. Il tuo lavoro dipende da questo, quindi rifletti attentamente. Una idea è quella di iniziare a contare il numero di passi. Immagino se sia possibile. Non devi essere perfetto, ma semplicemente ragionevole. Successivamente, potreste prendere in considerazione il tipo di ritmo si potrebbe mantenere salendo una rampa di scale per lungo tempo. Ora immaginate voi stessi alla base di una rampa di scale che conoscete e stimate a) quanti passi ci sono e b) quanto tempo impiegheresti a salire (a quel ritmo costante). Per completare, applicare un po ‘di matematica.
Ci sono due problemi pratici nella guesstimation. In primo luogo, si potrebbe essere semplicemente troppo ottimisti. È nella natura umana, all’inizio di un nuovo progetto, ignorare le difficoltà ed assumere sempre il caso migliore. Ma per formulare le proprie stime (ed usare quelle degli altri) è necessario iniettarsi una buona dose di realismo. In pratica, dobbiamo prevedere un certo numero di rallentamenti in maniera tale da concederci una certa tolleranza nei confronti degli errori. Questo è noto come "defensive scheduling" (pianificazione difensiva). Inoltre, se alla fine si riuscirà a consegnare in anticipo al calendario concordato, sarete amati!!.
In secondo luogo, sarete messi sotto pressione da parte dei dirigenti senior, che vi spingeranno a consegnare rapidamente, soprattutto se il progetto viene venduto in modo competitivo. Resistete alla tentazione di invocare la velocità come l’unico criterio per la vendita. Si potrebbe, per esempio, suggerire criteri di: minor numero di errori, rispettare la massima adesione ai programmi iniziali, la precedenza alla soddisfazione del cliente , "questo è proprio il tempo che occorre".
